爱华网邓正红企业未来生存管理思想指出，当前企业面临的最大问题不是核心生存，而是环境生存和基本生存，就是如何活得下、活得更好，至于活得长久的问题，在于企业生存过程的观念进化。按照邓正红企业软实力理论所指，企业软实力的使命定位就是整合资源，是为了企业的生存发展。如何整合？企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，就是要重视最低层次的资源整合，从过去到现在所展示的“趋势预见–环境应变–资源整合”线路，从过去轨迹中把握应对环境变化之策，谋求环境生存和基本生存所要的资源。
邓正红认为，如果企业能够准确把握变化趋势，并及时有效应对，这种低层次的企业软实力就能催生出高绩效的资源整合力，并在累积过程中逐步上升到文化制导的高度，使企业自觉地向价值创新逼近，从而开启企业未来生存之路。
韦尔奇在多年前就为通用设下了数一数二原则“（No.1orNo.2）、”整顿，出售或者关闭“（Fix，SellorClose），给予了GE业务整合清晰的图景，同时传达了明确的整合清晰的图景，同时传达了明确的整合标准和方法。在高绩效的整合中，成功是指在质量、成本和客户满意度等方面的目标超越，这些目标能直接产生利润，同时对于一线员工来说又是触手可及的，具有可操作性。当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色，并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨。这是准确把握趋势前提下，企业上下一种自信心的释放，也就是最低层次的企业软实力。
丰田公司一向以持续改进和质量为先为原则，并且渗入到丰田公司的企业文化中，其持续改进的动力常常来自于一线的操作工人。丰田公司为自己设立了这样的目标：占有15%的全球市场份额，在三年内实现成本降低30%，并把研发新产品的周期从20个月削减到12个月。通过清楚地描述丰田如何成功，并把它融入到企业文化当中，丰田公司确保了其追求变革与创新的精神，从设计部到工厂再到销售部都能得到贯彻。密切关注外部环境所产生的高绩效整合，驱动企业十分关注外部环境，包括顾客、竞争对手和社区团体等，使得企业拥有了外部“雷达”，能根据外部环境的变化而积极应对，及时掌握顾客的需求信息等，保持企业的灵活性。这是邓正红企业软实力理论所说的“趋势预见–环境应变–资源整合”路径，也就是企业按过去累积的软实力来整合现在的资源。
邓正红企业未来生存管理思想指出，核心生存力不同于现在流行的核心竞争力。核心竞争力是应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生存阶段、基本生存阶段）产物，推崇唯我独有、唯我独用、唯我独尊；而核心生存力是超越竞争的，是与企业最高生存境界——核心生存相匹配的，讲究共生共存共赢。环境应变催生高绩效的资源整合力，关键是企业对事物潜在趋势以及周遭环境的变化了如指掌，在这种状况下，竞争并不是必要的，企业了解竞争对手的实力，知道如何发挥自己的特有的能力，形成竞争优势。在必要的时候，为了更好地满足顾客的需求，甚至会在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争对手进行合作，以求“双赢”，而不是拼得你死我活，鱼死网破。应该说，“趋势预见–环境应变–资源整合”路径所孕育的软实力已经向核心生存力逼近。
如中远集团，以国内的物流网络为基础，结合现有的遍布全球的代理网络，利用“中远”的集运服务业务，在国外商洽合适的物流企业，建立“中远”的全球物流业务联合服务网络，实现物流服务的全球化，以尽可能的满足顾客的需求。目前，该公司已经与境外6家班轮公司合作经营了50多条航线，扩大了航线覆盖面，提高了舱位利用率，降低了经营成本，仅此全年就可创收3亿元。在美国，他们与美国各地的港口码头企业建立了多种形式的合作关系，包括成立合资的码头公司。到目前为止，中远船队的航线遍及世界160多个国家和地区的1200多个港口，在海外的资产已经达到700亿元，占集团总资产的一半。拥有高绩效整合力的企业，还十分关注其所在的社区团体，这不仅给企业创造了良好的公共关系，更在企业内部以及社会环境中创造了一种善意，为企业塑造了良好的社会形象。
强生公司有这样一个信条“我们应当为我们所居住和生活的社区负责”，也正是这种信念指引着强生公司，伴随着其度过了上个世纪80年代泰诺胶囊事故和2003年的危机。在危机中，强生公司以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。同时积极配合调查，并向公众公布检查结果。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可，还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。
原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这不得不归功于强生的信条以及在危机管理中高超的技巧。邓正红认为，这说明强生公司骨子里就已具备了把握趋势、应对变化的软实力——危机处理能力，有了这种软实力，企业就能变危机为良机，化压力为动力，时时处处都能整合资源（哪怕是最差的危机状态），体现企业价值的最大化。
科学家做过一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机的存在，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
邓正红表示，企业要发展，必须学会适应不断变化的现实环境的需要，也是企业软实力从低层次到高层次的必经之路。两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，觉察不到危机的存在是最大的危机，没有对趋势预见和环境应变的敏感性，企业软实力就无从谈起，更谈不上高绩效的资源整合。孟子云：“生于忧患，死于安乐。”如果企业如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，就会失去生存力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。
