爱华网对于一个管理者来说，明确高质量决策是必须的。简单来说，一个高质量的决策需要满足两个方面：内容高质量和过程高质量
只有内容和过程高质量决策才是高质量
为了能够更加容易地记住这两个方面，我用两个常见的英文缩写GPA和IPO来阐述内容高质量和过程高质量。
内容高质量的3个重点：GPA。GPA一方面代表成绩单(GradePointAverage)，可用来给一项决定的内容打分数；另一方面它代表目标（Goal）、优先级(Priority)和可选方案(Alternative)三个字的英文缩写，从这三个方面把关，便可以确定一项决策的内容到底是不是可以得高分。关于这方面的内容，下一期将进行详细的阐述，这里只做简单的介绍。
过程高质量的3个重点:IPO。IPO一方面它代表股票上市的价位(InitialPublicOffering),另一方面，IPO代表信息(Information)、人员(People)、客观推理（Objectivereasoning）三个英文字的缩写，在决策过程中什么样的人应该参与决策的过程，如何进行客观推理来在各种可选方案中做最后的选择，应该开始收集什么样的信息为未来主动调整我们的决定做准备,这些都会影响一项决策的最终效果。
这里需要强调一下目标，如果我们知道最终所要的是什么，那么我们就会去找答案、找方法、找更好的可选方案来达到，这是达成一个高质量决策的前提。
当目标不清楚或者不是很清楚的时候，我们就常常会发现自己陷在解决问题里面，而且别人也会把问题丢给我们解决。不管什么职位、什么背景或智商高低，每个人每天都只有二十四小时的时间资源，看我们怎么花。每一个资源的分配都有一个机会成本，如果时间花在解决问题上，可能就没有时间来达到目标。
同样有一点需要略加强调。企业的领导，越是高层的领导，大家越要求他表里一致，他的私人目标跟组织公开的目标应该是一致的，否则大家对他的信服、敬佩、尊敬和跟从就会大打折扣，也会给领导本人造成在公私之间做取舍的矛盾和困扰,并会给组织造成伤害。
意愿和能力决定决策质量
在上期介绍了决策的三个陷阱，那么，如何躲避这些陷阱，做出高质量的决策呢？这需要两个条件，就是意愿和能力（willingandable）。
有意愿有能力，什么事都办得到。做领导，就是要提高团队的意愿和能力。如果在绩效上出现问题，不论是什么问题，都可以从这两方面去寻找原因，不必弄得太复杂，就看是个人或团队的意愿不足呢？还是能力不足，意愿不足当然可以用沟通和各种奖惩的方法来增加意愿。能力是可以通过培训提升的，也会随着经验和见识而增长。意愿加上能力就好办了。任何高质量、高绩效的个人或团队，都必须具备意愿和能力这两个条件。
也许有人会说每个人都愿意做出高质量的决定。我想未必，有的时候我们可能知道什么是一个好的决定，但是却未必有这个意愿去做，为什么呢？因为要过很多关，我们可能不知道如何去过这些关，所以意愿也就会降低。意愿跟能力是互相影响的，如果意愿高，就会主动去提升自己的能力，能力高的人通常意愿也比较高，因为他知道如何去做。就做决策而言，也是如此。
还以我在IBM日本工作的例子来看，我当初看到日本只占有65%的收入，却获得了80%的资源，分配如此不均匀，我虽然想改变，但是，这改变会受到很大的阻力,否则以前早就改变了。以我当初新上任的亚太市场营销总监的身份，又是一个在日本工作的中国人，如果上任之初就从日本把已经分到他们国家里的预算拿出来分给别的国家，尤其是中国，一定会被认为我在偏袒中国。而且那一年，我的上司，负责整个亚太地区的总裁是日本人，日本在他心目中，主观客观来讲都是非常重要的一个国家。如果我一上任就削减日本的预算，这是不是相当冒险的一件事情？如果我不知道如何作决定的话，我可能就没有这个意愿去改变，我可能就会想，算了，至于今年就让它过去吧，等明年再说,等我上任久一点，情况摸熟了,我再来做这个改变。好在，我知道如何带领团队作决定，当年就带领我的团队做出了一个决定,重新分配预算，把日本的预算缩减,增加其它国家的预算。这个决定并没有损害到我个人和老板的关系，也没有损害到我跟日本团队的关系。“有意愿，就有办法，没有意愿，就没有办法”,这始终是我的座右铭。
“有志者，事竟成。”
——范晔《后汉书》
在这个过程中，我常常以一句祷告词提醒自己，“神啊，请给我勇气改变我可以改变的,给我平安接受我不能改变的,并且给我智慧来区分两者。”我们的确需要勇气来改变我们可以改变的。如果这个资源是我可以分配的,我就要有勇气做出最好的决定。如果这个资源不是我能分配的，那么我只能做建议者，我就应该有平安接受决定者的决定。我们需要有智慧来区分这两者。
