爱华网按照邓正红企业软实力理论，企业软实力由价值理念和商业模式两大要素构成，这是根据邓正红企业未来生存管理思想提出的。企业要化解未来生存中的高风险和高度不确定性，必须拥有自己经久不变、经得起实践与时间考验、抵得住各种风险和冲击的核心内容，做到以不变应万变，这就是企业核心生存力，也是企业未来生存的主动权。从企业未来生存规律看，企业核心生存力由两部分构成，即不变部分和变化部分，不变的是企业软实力，变化的是企业硬实力，将变与不变统一起来，就是将软实力与硬实力紧紧捏合在一块，产生牢不可破的企业核心生存力。
邓正红认为，核心生存力不同于现在流行的核心竞争力。核心竞争力是应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生存阶段、基本生存阶段）产物，推崇唯我独有、唯我独用、唯我独尊；而核心生存力是超越竞争的，是与企业最高生存境界——核心生存相匹配的，讲究共生共存共赢。核心竞争力主要针对硬实力优势，比如企业特有的技术优势、产品优势、资金优势、原料优势、规模优势等等；而核心生存力主要针对软实力作用于硬实力形成的经营管理模式。
根据邓正红核心生存力思想，邓正红提出了企业软实力的基本构成公式：企业软实力=价值理念+商业模式。企业软实力对硬实力的作用，最关键的要素是价值理念和商业模式，其中价值理念代表企业的个性基因，也称核心理念，是永恒不变的，商业模式是企业根据市场需求创造的整合资源的程序和方法，是随需应变的，需要持续创新。
核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比，更具有扩散性、渗透性和可复制性，人人都可以学，人人都可以照着做。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，企业软实力不可以复制，是因为企业软实力包含了企业的个性基因——价值理念；企业软实力可以传播，是因为构成企业软实力的商业模式是可以效仿、复制的。因为企业软实力在变与不变之间，模式复制能否原汁原味地表达，关键看复制的模式是形式还是本质，形式是企业经营管理的规则制度，本质是企业倡导的价值理念。不走样的模式复制，是软实力主体企业的自我主动扩张；走样的模式复制是别的企业对软实力主体企业的被动仿效。是否“形”“神”兼备，决定模式复制在走样与不走样之间。
邓正红企业软实力理论指出，软实力的主体性是谁也改变不了的，就是说，谁拥有自己的软实力，谁就掌控资源整合的主导权，一旦普及推广开来，企业就可以柔克刚，不战而屈人之兵，这就是企业经营软实力独有的魅力。
麦当劳尽管在世界遍地开花，但麦当劳对所有加盟者实行严格统一的“形神”兼备的模式复制。早在克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店时，该店就体现了克罗克的经营方针，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠，也就是麦当劳著名的具有战略意义的Q+S+C+V经营模式。
Q（Quality）是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。
S（Service）是指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行快捷、准确和友善的服务，顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。
C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒，各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。
V（Value）是指价值，意为“提供最有价值的高品质的物品给顾客”。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素结合起来，就叫“物有所值”。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调Value，就是要创造和附加新的价值。
按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。英中创业实验室认为，正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。
正是以这一套经营理念为核心，麦当劳创下了世界最大连锁体系的记录。英中创业实验室发现，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，也很少受到社会经济状况的影响。正如邓正红企业软实力理论所说，企业拥有自己的独特的软实力，就能以不变应万变，将未来生存的主导权牢牢操控在自己手中。
再来看看丰田的生产模式，丰田创造的TPS已经成为丰田汽车决策全球的锐器。丰田生产方式的主要目的，是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
丰田公司曾经被称为“日本的乡镇企业”，但是从上世纪80年代开始丰田在全球崛起，张富士夫、奥田硕等少壮派开始逐渐把持丰田汽车的决策大权，并从80年代末期，对丰田业务部门进行了多次改革，如扁平化、资格与职位分开、工资改革等。其中核心就是TPS模式在公司内部大规模推广。
1990年春，丰田开始实施“未来21世纪计划”，目的是进行组织结构改革，将原来的49个部门压缩到27个。1995年，奥田硕担任丰田总裁。在他的带领下，丰田对全球市场大举进攻。1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，到上世纪末已在26个国家建立了46家工厂。
除了在全公司大力推广已经日臻成熟的TPS模式之外，时任总裁张富士夫提出两个概念——“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划”。“全球车体生产线”尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产，具有相当大的弹性空间，在降低成本的同时极大地提高了生产效率。“国际多用途汽车计划”则是指在不同的国家生产不同的零部件，然后再运到某地装配，据称这种方法可以使成本降低至原来的3/4。
邓正红企业软实力理论指出，商业模式是企业根据市场需求创造的整合资源的程序和方法，是随需应变的，需要持续创新。如果TPS仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在丰田汽车看来，TPS模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。
丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。这是为什么？说明效仿丰田模式的企业都只学到“形”而未学到“神”，这是丰田特有软实力决定的，因为企业软实力是不可复制的。
丰田为什么至今能保持变革的勇气和诚惶诚恐的企业态度？答案是四个平常的字——持续改进。它与丰田精益生产模式一起，被不少人认为是丰田成功的核心。诸多公司对丰田的学习更多侧重于复制其生产模式，但这种“持续改进”并不仅限于生产中“看板”等流程上的处理，而是一种企业基因。
