爱华网企业软实力对资源整合具有方向性，其起点是趋势预见，终点是价值创新。邓正红企业软实力理论指出，资源整合的方向有两层含义，即大方向和小方向。所谓大方向，也就是经济发展的宏观方向，如经济全球化、信息化、知识化趋势等，这是从趋势预见中获得的；所谓小方向，就是价值创造所显现的微观方向，如因技术进步和消费者需求变化所引发的价值转移等，这是从市场中或消费者那里直接获得的。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实现价值创造与创新。
邓正红企业软实力理论强调，企业软实力状态下的资源整合，体现在用“心”用“意”。“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”，这个“心”就是为顾客考虑的诚心，这个“意”就是满足顾客需求的创意。创意来自哪里？研究发现，大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动，因此有必要将顾客从一个纯粹的消费者转化为一个合作生产者（co-designer）。有些汽车制造商就在实际造车之前，先使用模拟软件来探测顾客的反应。
在今天的数字世界中，几乎所有公司的业务运营和客户都是以信息为基础的。事实上，研究显示，那些能够更有效掌控信息的企业，所创造的价值要5倍高于普通的企业。然而，公司的加速发展、信息爆炸及其分散性决定了我们必须面对如何掌控信息的挑战。在市场激烈竞争的环境下，如何迅速掌握、处理来自顾客或其他相关利益者的信息，提高产品、服务改进、创新的效能效率，日益成为软实力企业关注的重点。比如，IBM提出的随需应变的信息管理（InformationonDemand）理念就是一个典型的例子。
与Oracle垂直发展策略完全不同的是，IBM走的是一条平台发展之路：强调技术创新，只做中间件层面的产品，支持开放标准，保持与合作伙伴之间紧密的合作关系。通过自身的技术发展，收购和整合，IBM构建了属于自己的端到端的信息管理平台产品和服务。
从关系型数据库发展陷入停滞之后，在技术创新的层面上来看，混合型数据库已经成为业界发展的必然趋势，2006年，IBM发布代号“毒蛇”的DB29，IBM通过DB29的pureXML的渲染与造势成为了这一领域的领导者。
IBM提出的随需应变的信息管理，从数据管理，内容管理，信息整合和商业智能等几个角度全方位诠释了新一代信息管理的发展前景，提供了端到端的信息管理平台产品。IBM软件部的掌门人SteveMills在去年IOD大会的开幕词中再次明确了InformationonDemand的含义：“由于信息的爆炸式增长，使得企业保证在第一时间得到精确的信息成为它们保持竞争力的关键，其中涉及三个要素：信息、人或流程以及时间，只有三者能流畅地配合，即实现了在需要的时间能立刻将正确的信息传递给需要的人，才表明企业的信息系统已相当完善，这就是IBM的InformationonDemand要达到的目的。”
IBM在数据库领域的成功，一方面是来源于其技术上锐意创新，另外一方面是在商业策略领域的成功。IBM信息管理领域发展几乎包含了该领域所需的全部平台产品，但是，在应用领域，IBM坚持支持合作伙伴，以开放的胸怀与众多的应用软件厂商展开合作。IBM信息管理部总经理AmbujGoyal曾经指出：“支持我们的业务合作伙伴将信息作为一种战略资产来加以利用，仍然是IBM的一件头等大事。我们该计划的初衷，就是通过信息随需应变解决方案来满足业务合作伙伴的需求，帮助他们增加收入和业务线索。信息随需应变业务合作伙伴社区已经取得了巨大的成功，我们非常乐意继续为业务合作伙伴提供一流的支持和更多优势，满足他们的多重需求。”
信息随需应变（InformationOnDemand，IOD）是企业应用信息的一种全新理念，这种理念所传达的掌控信息的思路是在正确的时间，以最正确的方式和流程把最可靠的信息传递给需要信息的人，来帮助他们把握商业机会，确保获得竞争优势。
目前，随着经济和社会高速的发展，不管是从数量还是从种类上来说，信息量都是巨大的。据了解，近八成的企业有两个以上的数据库，25%的企业有15个以上的数据库。而拥有十亿美元资产的公司，平均都有48个各自独立的财务系统，甚至2.7个ERP系统，这些大量增长的信息目前正存在于不同的“信息孤岛”当中，即使这些“信息孤岛”有网络互联互通，但是由于缺乏统一的数据标准和接口协议，各种重要的信息还是分散存储在各自为政、互不往来的信息系统中。
大量分散的信息不但加重管理上的困难，造成重复管理的人力时间浪费，更因其影响了企业决策和响应的速度，造成企业竞争力的下降，所以信息随需应变变得非常的重要和迫切。企业只有拥有一个能无缝整合、完整管理所有信息资产（包括结构化数据及非结构化内容）的架构。在这个架构的基础上，实现企业的业务策略与信息策略的整合，决策者和领导者会最终意识到信息已经成为企业的战略资产。正如IBM软件集团信息管理软件全球市场营销副总裁MarkRegister说：“企业需要重新审视掌控信息的方式，并将掌控信息提高到一个战略的高度，把信息变成一种重要的企业资产。因此IBM提出的信息随需应变理念正是从客户需求出发，帮助企业使信息资产的价值最大化。IBM承诺帮助客户利用他们现有异构环境中的信息，保护他们的已有投资，以推动更高水平的业务洞察和创新。”
邓正红表示，随需应变在于贴近市场，贴近顾客，迅速反应，实现有价值的创新，满足顾客个性化需求。信息随需应变管理将业务和信息融合成为一个统一的、密不可分的整体，业务和信息的融合创造更高的用户价值和盈利能力，这种融合为企业带来成倍的回报。信息和业务的融合，给信息赋予了业务的商业涵义，而业务同时又扩展了信息的技术内涵。信息的商业价值包括两方面的含义：一是成长与创新，企业通过创新，获得充分的发展动力、持续的盈利以及良好的口碑。二是卓越的运营，通过改进业务流程、降低运营成本、提高管理效率，从而获得更多的利润。
用邓正红企业软实力理论分析，信息化融新的理念和新的管理模式于一体，是发展企业软实力，因此，信息随需应变是企业软实力对信息资源的整合，是企业信息应用不断深化和整合的成果。IBM在对各个阶段的企业信息应用的状况进行深入的分析的基础上，总结了企业信息应用成熟度阶段模型，从低层次的“数据支撑业务”到高层次“信息凸显竞争差异”总共五个阶段：
第一阶段：信息数据支撑业务。这个阶段着重于数据和报告，而且主要是业务报表，无法跨系统分析，可能还是靠简单的电子表格来处理业务信息。
第二阶段：信息管理业务。企业已有策略性的内容管理系统，可以做到基本的数据互动，连接小型数据库，并采用数据仓库的信息整合技术来协助管理。
第三阶段：信息成为战略资产。企业认识到信息基础架构的重要性，运用信息管理技术为业务服务。通过使用SOA架构的虚拟化原则，将结构化数据和非结构化数据（如电子邮件和文档等）互相整合的信息管理模式，并且积极制定ITLM计划。由于这个阶段的信息可以带动创新，创造企业的差异化，信息不仅仅是业务的辅助品，更是企业战略资产。
第四阶段：信息促进创新。企业开始寻找以信息促进创新的方法，并且采用SOA架构，提供整合的环境，促使信息可以沟通无碍。这时企业主要专注于透过信息来创造新的商业流程，甚至会用主动预测的方式来管理商业流程。
第五阶段：信息凸显竞争差异。企业会利用信息来简化商业流程，透过内外部的网络平台，促进更好的产品或是服务；或提供一个整合上下游供应链的网络平台，强化和事业伙伴、供货商之间的关系和互动。此时信息的运用已经高度成熟，信息的价值充分地落实，并且可以实时察觉和响应市场与业务的变化。
按照邓正红企业未来生存管理思想，核心生存力的最大效应在于遵循企业未来生存规律，即将应变与永恒的创新追求融为一体。创新是企业软实力的灵魂，企业软实力之所以指引企业未来生存，在于其持续推动企业创新，不间断地为客户提供价值、创造价值。创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化、变革的客观规律，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是理念见之于行动的能力，就是创新行动、行为，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。因此，普及创新理念，提升创新能力，是现阶段企业保持活力，持续、健康、稳定、快速发展的核心举措。
2006年《商业周刊》举办的全球最具创新精神企业调查结果显示，苹果电脑排名第一。虽然曾经有不止一位分析家认为苹果公司是一个垂死的企业，但自从史蒂夫（SteveJobs）回归苹果公司担任首席执行官后，一切都发生了改变。他带来了多方面的改革，包括把创新作为公司的核心价值，并为建立客户忠诚制定了持续的战略方案。
英特尔公司并不像我们想象的那样技术领先，它很少进行基础研究，很少拥有速度最快或价格最便宜的处理器。但是，它的处理器的销售额却能够超过其最大竞争对手四倍，多年来一直如此。原因就在于，与任何其他处理器企业相比，英特尔得到更多企业中更多人员的技术支持。它主要通过关注企业外部的学术研究活动和对其他新建企业进行风险投资（即设立“创投基金”）保持自己的技术地位。英特尔在许多大学成立“Lablet”研究所以获得原创技术，并每年花费1亿多美元用于资助大学的学术研究，寻求“可能有用”的创意。英特尔也积极尝试合作创新，如2006年11月宣布成立“英特尔平台应用创新同盟”，与众多软硬件企业进行合作。英特尔积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。内部技术创新活动要围绕着外部可获得性技术资源进行，而不是与之竞争或是忽略不计。英特尔努力成为一名最新技术的“快速跟随者”，只要有利于自己的产品，就采取“外部技术内部化”的“拿来主义”策略。
为了全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁评价创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创意对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁还确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。
