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邓正红认为，企业创新不仅是物化资源的整合，更是智力资源的整合。因此，企业创新过程也是改善心智、集智集思的过程。一方面，企业软实力为创新铺平道路，另一方面，企业软实力主导创新。高度变化的市场环境决定各种创新要素处于互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。具体的利益相关者包括：
◎全体员工，而不仅仅是研发人员。一般地，研发人员注重技术先进性，生产人员注重成本领先，营销人员注重有效满足顾客需求，因此，只有集合所有员工的智慧，才能有利于开放式创新。
以美国嘉吉公司（Cargill）为例，这是一家提供农产品、食品、金融和工业产品的全球性公司。其首席创新官普莱彻（CarolPletcher）认识到，她能够通过将某项任务转变成一场竞赛，从而吸引员工来参加。她邀请公司员工参与竞争“最多创新成果奖”，这些创新可以出现在新产品、管理方法、销售方法等领域。统计结果显示，公司内不乏取得巨大成功的因子，公司CEO也亲自向获奖者表示祝贺。不仅如此，普莱彻已经找到一个给她深刻印象的人际网络，这些人愿意告知普莱彻他们在创新道路上遇到的确切的制约因素。她利用这些信息精心构思企业层面的干预行动。
当沙弗尔（JimSchaefer）在20世纪90年代早期掌管英国石油公司（BP）在美国俄亥俄州的炼油厂时，他的老板就要求他三年内将这些炼油厂的年盈利提高700万美元。在意识到员工未经过培训，无法快速、独立地实施创新时，沙弗尔决定采用分散创新方式，以借助整个公司（包括工程师、操作人员和办公室职员等）的聪明才智来建立变革项目的各个要素。最终，通过实施一系列的出色创意，这些炼油厂的年盈利几乎达到了目标盈利的8倍。
再如上海宝钢提倡“全员创新大有可为”的新观念，形成了“人人是创新之人，时时是创新之时，处处是创新之地”的企业文化，极大增强了企业的创新活力。杜邦公司也大力鼓励全员参与创新，提倡“不要控制失败的风险，而要控制失败的成本”。
◎顾客，尤其是苛刻的顾客。研究发现，大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动，因此有必要将顾客从一个纯粹的消费者转化为一个合作生产者（co-designer）。有些汽车制造商就在实际造车之前，先使用模拟软件来探测顾客的反应。另外，要特别留意苛刻的顾客。如果苛刻的顾客都能够得到满意，那么一般顾客得到的肯定就是惊喜了。
当美国威瑞森无线通信公司（VerizonWireless）寻求拓展基本无线业务之外的业务时，它首先派出一个创新小组到韩国考查（因为韩国的无线运营商拥有更快速的网络，并提供了更先进的服务，如宽带业务），以观察当地顾客的反应。然后，该公司的营销专家便在美国进行市场测试和试运行，以确定类似业务对美国顾客是否具有吸引力。正如该公司无线因特网服务部副总裁斯特雷特（JimStraight）所言：“韩国运营商领先我们一年。我们正在拉近差距，但我们将会继续关注全球动态，以挖掘人们喜爱的和超酷的业务。”
◎供应商。对《财富》1000强企业的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。以欧洲最大的超级市场连锁机构—英国的特易购（Tesco）为例。该公司之所以能够在不需要在新产品开发上进行过度投资的前提下，保持创新能力（这对低利润行业而言是至关重要的），方法之一在于依靠其供应商的研发能力。例如，特易购的采购代表告知供应商，存贮在塑料袋中的马铃薯的货架寿命非常短，并询问他们如何才能将保质期延长。作为奖励，提出最佳新型包装方案的供应商获得了一笔订单。
◎全球资源提供者。目前，有效整合、利用企业外部资源的能力已经成为企业创新能力的关键。NIKE就只做产品设计与营销，其他的工作全部外包给分布在世界各地的企业来做。
◎知识工作者。企业应该密切联系所有相关的知识工作者，密切监视和跟踪外部技术的发展动态，及时、经济地购买技术，以填补企业某些方面的技术空缺。丹麦国家血清研究中心（SSI）开发出了一种新的结核病疫苗，而结核病研究正是该中心擅长的。然而，要使用这种疫苗，还需要配套的从开发到临床试验运作体系，而这并不是其擅长的。为解决这一难题，SSI并没有从零开始建立新的研发团队，而是与一家企业合作，那家公司具备一批在这方面经验丰富的人员。结果，将该疫苗投入临床试验的时间缩短了整整一年。
◎竞争对手。除了关注竞争对手态势以更有效地竞争，企业还可以与竞争对手进行基础研究合作、建立技术标准以及共同争取补贴等。在20世纪80年代，日本企业从竞争对手那里发掘灵感，以迅雷不及掩耳之势占领美国电子和汽车市场的。早期IBM个人电脑的克隆产品也采用了这种方式。多年前，宝洁公司也是采用这种方式生产一次性尿片的，并最终从初始创新者手中抢占了绝大部分的市场份额。
