爱华网企业背景
1990年，刚过30岁生日的陆廷秀受组织委托，去接管一家村办企业。准备创一番事业的陆廷秀兴冲冲地来到工厂，不想看到的却是门可罗雀的破厂房。这是一个不折不扣的烂摊子，停产多日，债务缠身。陆廷秀没有抱怨，第二天便背着铺盖搬进厂房，他渴望找到一条新路改变这一切。功夫不负有心人，当得知有个刚获国家发明奖的产品亟待生产时，陆廷秀眼前一亮。企业没有任何可以炫耀的资本，陆廷秀全凭一颗真诚的心说服持此专利的专家加盟。过去生产的是传统电器，现在要生产一个前途未卜的新产品，招到大家质疑。在重重困难、层层猜疑中，厂里的机器重新运转起来。事实证明走新路完全正确，不到一年的时间，企业不但还清债务开始赢利，还一跃成为国内知名的微波仪器专业生产厂家。
中电电气第一次领略到创新带来的喜悦，从此，创新成了企业的生命线，一次次引领企业走向成功。凭借攻克NOMEX绝缘纸实际应用难题称雄于干式变压器领域，通过研制耐高温液浸式变压器引发行业革命，现又正聚集国际光伏太阳能行业的顶级科学家打造太阳电池生产基地。每一次创新都凝聚了中电电气人的心血，他们以“绿色”为主题，以客户需求为使命，创造了一个个奇迹。
目前，中电电气集团已成长为一家跨地区、跨产业、跨所有制形式经营的国家大型企业集团，拥有电力变压器（世界最大）、太阳电池（国内最大）和绝缘防护材料三座生产基地，是美国杜邦、澳洲太阳能光伏研究中心、法国施耐德电气、美国DSI公司、德国MKM公司、英国利物浦管理咨询公司、中国武钢的长期战略合作伙伴。凭借领先技术，中电电气在神州载人航天工程、长江三峡工程、黄河小浪底工程、北京长安街、广州白云机场、深圳会展中心、苏州世遗会主会场、亚洲小卫星研制基地等国家重点建设项目中频频中标。企业的产量、销量、利税、增加值等主要经济指标已连续五年翻番，创造了令业内惊叹的“中电时速”。
组织文化
核心价值观
远见、创新、责任
企业目标
创中国的世界名牌，为民族争光
发展战略
与巨人同行，与世界同步
基本理念
企业——科学创造奇迹，绿色造福社会
经营——创造客户第一，创造利润第二
人才——能耐有多大，舞台就有多宽
员工——感恩中电电气、超值服务
营销——品牌经营，价值销售；没有淡季的市场，只有淡季的思想。
做事——目标 计划 时间推进表
座右铭
不怕做错事、就怕不做事。
工作作风
现在就办、马上就办，急事急办、特事特办。
首问负责，诚信务实。
紧跟战略的培训规划
常常听到一些企业家抱怨，缺乏人才限制了公司发展。中电电气不以为然，他们认为这些企业失败的原因不是缺乏人才，而是缺乏出人才的机制。在中电电气集团，“人人是人才”。公司不会随意猜想一个员工的发展空间，因为决定命运的不是今天拥有什么，而是未来可以拥有什么。中电电气是一个展现才能的平台，更是一个培养才能的摇篮。公司重视“吸纳人才”，但更看重“发展人才”，培育员工是企业的责任，也是企业的希望。作为一家学习型企业，中电电气有一句响亮的口号——让真知在这里升华，让人生在这里铸造！
只有十多年历史的中电电气，已经历了几次重大转折，要么是涉足陌生领域，要么是开创新领域。每次转折都令业内人士心惊，因为这是冒险，如若处于核心地位的人力资源跟不上，那等于自跳火坑。然而每次飞跃都能平稳过渡，这不得不对公司的人才战略刮目相看。在中电电气，培训是人才战略的核心，而培训规划紧跟公司战略是成功的关键。
在培训规划第一页首段明确地写着：编制本规划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进集团经营战略目标的实现。促进经营战略目标实现是最终目的，整个规划都以公司战略为核心。规划指出对培训的六大要求，“锁定战略与未来发展需求”是第一要求。规划编制的主要依据即是同年度的集团发展战略。
紧跟战略是制定培训规划的指导思想，但如何将宏观的、全局的战略转变成具体的培训规划，这才是工作的重点。中电电气的培训规划由11个部分组成，涵盖了培训相关的主要内容。以该集团2005年的培训规划为例，将其目录罗列如下：
2005年中电电气集团培训规划目录
一、计划概要
二、计划依据
三、培训工作原则、方针和要求
四、培训工作目标
五、培训体系建设
六、2005年培训课程计划
1、 新员工入司培训
2、 在职培训
3、 计划外培训
七、重点培训项目
八、财务预算
九、培训效果评估
十、计划控制
十一、 附件：《2005年培训调查数据统计分析报告》
在调查中，我们相继产生一系列疑问，如为何员工能理解和认同组织文化、企业如何保持创新力、人力资源管理工作如何支持公司战略等等。从培训规划的方针中，我们找到了答案的线索。中电电气的培训方针是：以中电电气企业文化为基础，以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点，建立具有中电电气企业特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对集团战略实施的推进力。
所有人员的培训被分为认知、技能和发展三个阶段，从员工到管理人员，他们在认知阶段都必须接受企业文化培训。中电电气的企业文化每年都在完善和丰富，因此不断加深公司成员对文化的理解非常必要。如今，公司成员不但都能清晰地说出公司文化，还有很高的认同感和自豪感。在技能和发展阶段，根据所在岗位，分别安排了内容、程度不同的课程。创新的基础是对本职工作的深度把握，因此每个岗位都要学习相应的岗位基础专业知识和熟练岗位专业知识，除此之外，还根据岗位特点增加一些特色课程。员工及时更新专业知识、熟练掌握新技能，在文化熏陶下又有着强烈的创新欲望，所以培训造就了一支具有不断创新能力的队伍。当然，所有的培训活动都围绕着一个主题，那就是推进集团战略实现。
培训主要分为三大类，分别是新员工培训、在职培训和重点培训。新员工培训又分为两个部分，一个是在报到之日进行的入司培训，一个是每两个月内统一举行的新员工培训。培训的主要内容是集团发展历史、公司文化、规章制度、礼仪、产品知识和相关岗位业务知识，针对销售人员还要设置品牌、合同法、售后服务、销售技巧、销售人员11项修炼等培训项目。在到岗的一周内要对新员工进行岗位职责培训指导，在到岗的三个月内要执行员工试用期职业辅导，帮助新员工尽快地适应新环境和新工作。在职培训是针对在岗成员，特别是管理层。主要的培训项目有现场改良、目标设立与计划、团队协作与系统驱动、研发项目管理、职业经理人训练综合课程、凝聚士气与共谋发展、年度工作计划与绩效管理等。无论是新员工培训还是在职培训，在规划中都列有详细表格，可以查找到具体培训项目实施的时间和累计总时间，包括培训讲师、培训对象、培训预算等信息都已明确列出。根据规划书，可清楚地知道，配合战略的培训在什么时间开展什么活动及怎么执行。
重点培训是培训中的一个亮点，得到受训者的一致好评。有针对性地安排培训内容，巧妙地设计培训方式，通过非常规的培训使受训者得到更深切的感悟和更实用的知识。比如，2005年4月的拓展训练就给参与者留下了深刻的印象。在训练基地，学员被分成三个组，每个组选出自己的队长、队训和队歌，还分别起了“激光队”、“B-52”和“野狼队”的队名。按小组计算成绩比赛，每项活动结束都要总结。学员都是集团的中高层领导，但他们并没有把训练看成繁重工作后的休假，而是把它当成工作一样认真对待，全身心地投入到“攀爬天梯”、“信任背摔”、“生死电网”、“穿越雷阵”、“空中断桥”、“孤岛求生”、“盲人方阵”等活动中。这些活动看似游戏，却是对人性弱点的挑战、对合作精神的考验。培训结束后，学员们感触颇深，发现了自己的弱点，也对工作有了新的体会。除了拓展训练，集团的重点培训项目还有高效执行力培训、非财务经理的财务知识培训、非HR经理的HR知识培训、职业经理人全面沙盘管理培训、精细管理培训等。
培训结束后，要对培训效果进行评估。在培训规划中，规定了评估的程序，监督评估是否落实。在培训结束时，及时做现场反应和学习效果评估，要求学员填写《培训效果评估表》。《培训效果评估表》分为自我评估、课程评估和讲师评估三部分，在1~10间对每个项目打分，每个项目的最低分和最高分都有详细说明。这张表格不仅用于了解学员的学习效果，更重要地是为改进培训提供参考建议，该表还直接关系到内部讲师的等级评定和费用支付。培训结束三个月后，人力资源中心会同员工的直接主管评估培训效果有效性，完成《培训效果跟踪反馈表》。该表由用人单位领导填写，主要回答“让学员学的技能学到了吗？”、“学后用在工作上了吗？”、“用后创造了什么价值？”和“您对培训工作还有何要求？”等问题。最后，每年年底直接主管对员工进行年度绩效评估时，还要对培训有效性进行复评。人力资源中心汇集所有的有效性评估表，将整理分析的结果作为编制下一年度培训规划的依据。
没有一份规划可以详尽所有可能，也没有一份规划可以不差毫分。规划的作用不在于可以准确无误地预见和约束所有行动，而是在预测的基础上制定指导性纲领。中电电气的培训规划并非厚到令人生畏，相反，所有的核心内容都浓缩到了十几页。但是请不要以为人力资源中心的规划工作仅止于此，每一项内容后面都有一套规章制度、表格图表支持，而这些是企业长期积累的财富。中电电气集团能有今天傲人的成绩和骄人的队伍，培训可谓功不可没。而以战略为中心的培训规划，又正是提高培训有效性的重要保证。
