爱华网世纪之交，联想集团经过长期的摸索和借鉴，逐步建立了完备的胜任能力模型管理体系，在国内高科技企业中率先实现了基于胜任能力模型的核心团队全面素质管理，使公司的核心团队管理水平一举跃入亚洲先进企业的行列。核心团队管理效益的提升促进了企业经营效益的持续提升和企业整体规模的不断扩张。2005年5月，联想集团完成了对美国IBM个人电脑事业部的收购，跻身国际三大个人电脑制造商的行列。目前，联想集团已成为中国高科技产业当之无愧的“形象代言人”！
胜任能力管理是企业人力资源管理的重要组成部分，其管理核心就是胜任能力模型的科学设计与合理应用。由于胜任能力模型具有良好的标杆管理、事前管理和绩效预测功能，20多年以来，在跨国企业人力资源管理的各个领域（人力资源规划、员工选拔招聘、员工培训发展、员工薪酬激励和员工绩效管理等）得到了普遍的应用并显示了极为广阔的发展前景！世界财富500强企业当中，将胜任能力模型应用于人力资源管理的近300家企业，多年来始终以高于其他同类企业3倍以上的股东回报而傲视环球群雄！
由于具体设计工作需要高度的专业水准以及大量的时间与人力成本投入，胜任能力模型一般主要用于企业核心团队（中高层管理团队及其他关键职位任职者）的人力资源管理实践。高科技产业核心团队的整体能力素质水平以及能力素质的多样化程度远胜于其他产业（如房地产、金融、快速消费品和汽车等），因此，胜任能力模型在高科技企业核心团队管理中应用的深度和广度也要远高于其他产业！
高科技企业的竞争力在于自身核心技术的不断创新与最大限度的市场化，其快速成长的基本条件在于人力、物力、财力和信息技术资源的快速流动与最佳配置；当构建起良好的相关多元化产业集群时，高科技企业的发展潜力将得到几何级数的提升----上述一切特点均表明：高科技企业发展的关键要素在于人才智力资源的数量、质量和组合配置状况。由于高科技企业核心团队在整个行业中属于稀缺或非常稀缺的资源，他们往往成为业内企业（尤其是实力雄厚的领先企业）激烈争夺的对象！
核心团队成员选拔的正确性、团队的稳定性、团队素质改善方向的合理性以及团队整体绩效提升目标的实现对于高科技企业的可持续发展具有特殊重大的意义，甚至事关其生死存亡----而他们的成功管理无一例外地需要借助胜任能力模型的大力支持！因此，高科技企业的核心团队管理对于胜任能力管理和胜任能力模型的需求也就日益强烈！
高科技企业核心团队胜任能力模型实际上是一个模型集，一般由领导力模型、专业胜任力模型和全员核心胜任力模型三大部分组成。管理职位的胜任能力模型包括上述全部三个部分，其他关键职位的胜任能力模型包括专业胜任力与全员核心胜任力两个部分。三大胜任能力模型都是多维度、四层级的模型。
领导力模型是对全体中高层管理职位任职者在领导力等有关领域的能力素质要求。高科技企业管理职位领导力一般分为4至6个维度。
专业胜任力模型是对某一职位序列关键职位任职者的专业能力素质要求，如人力资源序列专业胜任力模型。高科技企业核心团队每一职位序列的专业胜任力一般分为4至6个维度。
全员核心胜任力模型是对公司全体关键职位任职者共同的能力素质要求。高科技企业的全员核心胜任力一般分为6至8个维度。
高科技企业核心团队胜任能力模型设计思路
核心团队胜任能力模型设计对高科技企业自身的管理基础有特殊的要求----公司发展战略目标要较为清晰，企业文化要较为先进开放，绩效管理体系要较为健全且拥有至少两年以上完整的绩效管理数据。只有这样，才有条件开展科学的核心团队胜任能力模型设计。
高科技企业核心团队胜任能力模型设计的第一步是组建胜任能力模型设计团队。鉴于高科技企业核心团队胜任能力管理的复杂性，较为理想的团队组合是由企业高管、人力资源部以及外部专家共同构成的“胜任能力模型设计专家小组”。这样的小组人员构成有利于发挥内外专家在HR管理技术、企业经营管理信息和人员管理信息等方面各自的优势并有利于充分发挥团队合力的作用。
模型设计的第二步是定义优秀绩效标准与一般绩效的标准。根据科学、完备的企业职位说明书汇编以及过去两年详实的个人绩效考核记录，专家小组通过头脑风暴法提取企业各关键职位的优秀绩效标准与一般绩效标准（如高级销售经理的优秀绩效标准与一般绩效标准）。
模型设计的第三步是选取对比分析样本。对比分析样本选取过程中，对于任职者较多的职位，可采取随机抽样的方式分别从优秀绩效者和一般绩效者（如优秀高级工程师和一般高级工程师）中各选取一位作为研究对象；对于只有两位任职者的职位（如只有两位任职者的研发经理职位）可通过比较将其中一位确定为优秀绩效代表，将另外一位确定为一般绩效代表；对于只有一位任职者的职位（如研发技术总监职位），可根据其两个年度不同的绩效记录将其中一年的绩效记录确定为优秀绩效代表，将另外一年的绩效记录确定为一般绩效代表。
模型设计的第四步是胜任能力信息的收集与整合。所谓胜任能力信息，就是与各关键职位任职者优秀绩效记录相关的关键行为及其发生的频次（如与高级销售工程师100%客户满意度相关的关键行为及其发生的频次）。当对比分析样本确定之后，就要采用专业调查方法进行胜任能力信息的获取和加工。其中最有效的方法当属行为事件访谈法、问卷调查法和文件筐测试法。开展上述三种调查方法分别需要提前设计出专业性极强的行为事件访谈提纲、胜任能力调查问卷和文件筐测试情景题库。专业调查工具的设计一般要借助外部专业机构的力量。当然，调查工具准备到位之后，具体的操作规程还要精心设计并得到严格的遵守。
模型设计的第五步是胜任能力模型的构建。这是将收集、整合好的各关键职位胜任能力信息用德尔菲法在专家小组内部进行全员分析后，加以科学、系统地提炼、归类以及规范描述，并按照企业内部不同的人员类别（管理者、某一职位序列任职者、全部关键职位任职者）分别组合成领导力模型、专业胜任力模型以及全员核心胜任力模型的过程。胜任能力模型的构建既是一个内外专家意见背对背反复交流观点的过程，也是一个对胜任能力信息进行补充收集的过程。
模型设计的第六步是胜任能力模型的检验与优化。完成胜任能力模型的构建并不是整个设计工作的终结。为了提升模型的独特性、科学性、准确性以及具体操作中的应用价值，还要对其进行进一步的检验和优化。胜任能力模型的检验一般采取专家小组扩大会议的方式进行。专家小组扩大会议可以检验行为事件访谈法、问卷调查法和文件筐测试法所得信息的真实性；同时可以结合高科技企业的愿景、使命与核心价值观对已经总结出的胜任特征进行补充和完善。专家小组扩大会议成员一般由专家小组成员、样本分析对象的直接上级/同事/下级和外部客户等组成。其后，还要对胜任能力模型进行小范围的试用并根据实际试用的结果对其进行最终的调整定型。
高科技企业核心团队胜任能力模型例解
高科技企业的中高层管理者承担着企业的全局性或局部性经营管理职责，专业素质要求很高。典型的高科技企业领导力模型可分为领导能力、计划能力、组织执行能力、协调控制能力等维度。以下为某高科技企业领导能力模型示例（局部）。
符合初级领导能力要求的人员为主管级人员，符合中级领导能力要求的人员为经理级人员，符合高级领导能力要求的人员为总监级人员，符合专家级领导能力要求的人员为副总经理级以上人员。
典型的高科技企业核心团队专业胜任力模型分为研发序列专业胜任力、生产序列专业胜任力、销售序列专业胜任力、市场序列专业胜任力、IT序列专业胜任力、物流序列专业胜任力、财务序列专业胜任力、人力资源序列专业胜任力和行政总务序列专业胜任力等模型。其中研发序列的专业胜任力分为分析预测力、研究总结力、专业咨询力、技术支持力、创新力等维度。以下为某高科技企业研发序列专业胜任力模型示例----创新力（局部）。
符合初级创新能力要求的为技术研发部助理工程师，符合中级创新能力要求的为技术研发部工程师，符合高级创新能力要求的为技术研发部高级工程师，符合专家级创新能力要求的为企业总工程师。
典型的高科技企业核心团队全员核心胜任力模型可分为客户服务力、团队协作力、沟通影响力、自我控制力、自我认知力、自我提升力等维度。以下为某高科技企业全员核心胜任力模型示例----客户服务力（局部）。
符合初级客户服务力要求的为非管理职位2年以下的任职者，符合中级客户服务力要求的为非管理职位2年以上的任职者，符合高级客户服务力要求的为中级管理职位任职者，符合专家级客户服务力要求的为高级管理职位任职者。
结束语
胜任能力模型是高科技企业核心团队选拔、激励管理不可替代的重要工具，目前已在中国的高科技企业得到了日益广泛的应用并已开始给诸多企业带来丰厚的回报！同时，在具体管理实践中，中国高科技企业又结合自身业务经营的特点、管理基础、文化背景以及核心团队的实际构成状况对胜任能力模型进行了许多本土化的调整和创新！相信，在不久的将来，胜任能力模型设计技术将会得到进一步的丰富和发展，胜任能力模型将会为中国高科技企业核心团队的卓越管理以及中国高科技企业的持续腾飞做出更大的历史性贡献！
