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战略规划是企业高层管理者的核心工作内容，其主要目的在于：剖析企业外部环境；了解企业内部经营能力；帮助企业明确发展目标及方向；使组织成员了解企业目标。
战略规划的基本框架如图1，其基本步骤为：通过外部因素分析，了解宏观环境和市场、行业环境；分析企业内部能力，总结企业自身优劣势；在综合分析内外部环境后，明确战略方向及市场定位，辨析自身资源存在的差距，据此制定整体战略。通常为保证总体战略的实施，还需制定战略行动计划，保证资源供给，并以一定的评估方法进行监控和调整。
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图1企业战略规划的基本框架
一、战略诊断分析
1外部因素分析
(1)外部因素分析内容
a)宏观环境分析
宏观环境指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素，分析时通常应了解：政治环境、经济环境、法律环境、文化环境、科学技术环境等。
b)市场及行业因素分析
市场及行业因素指能影响企业的竞争行为和在特定行业中获利性的因素，分析时通常考虑：市场供需状况、行业发展趋势、行业特性和结构、消费者行为、竞争对手、替代品等。
(2)外部分析具体步骤和方法
a)宏观环境分析（PEST框架）
b)行业驱动力分析
迈克尔?波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质和程度由五种力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力、替代威胁、当前竞争激烈程度。该模型旨在通过对这五种力量的分析，了解其如何在特定方面影响企业，从而为企业决策提供依据，使企业调整自身，甚至利用这些力量来形成核心能力。
(3)总结外部分析并阐述分析结果
通过对外部环境的分析，企业可以了解外部因素对自身发展的威胁，辨识行业发展机会，通过了解进入行业的可能性及盈利机会，决定是否进入该行业或具体的市场定位。
2内部因素分析
(1)内部因素分析原则和范围
a)内部因素分析的原则
-确定对企业可能造成关键影响的内部因素
-在鉴别企业内部的关键因素时，对销售额、成本、利润的分析是必不可少的
b)关键内部因素分析范围
包括：营销；生产、运营和技术；人力资源；质量管理；信息体系；组织和管理体系等。
(2)确定所需数据、资料的来源
(3)内部因素分析方法
a)方法一：市场定位/行业吸引力模型
在该模型中，企业可依据自身情况绘制业务组合，保证资源合理分配；亦可按照在发展业务和已发展业务的组合，保障现金产生与使用的内在一致性，实现业务组合平衡。但是，没有一个工具能完全准确地描述一个相当复杂的产业，我们选择的评估标准只是一部分因素，企业可根据需要增加和删改，并与其他方法结合，以获得对各项业务比较完整的概念。
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图2市场定位/行业吸引力模型
b)方法二：内部价值链分析
目的在于明确企业在所处产业中获得成功的关键因素中的自身状况。分析的具体方法及步骤：对照企业的组织架构图，明确关键流程涉及的部门；确定在行业中取得成功必须提供价值的环节和项目；使用比较对照的方法，明确自己相对于其他对手的优劣势。
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图3内部价值链分析图
(4)总结内部因素分析并得出结论：明确为企业资源增值做出贡献的环节；这些环节内部核心能力的形成过程；企业的优势和劣势等。
3SWOT分析
(1)分析的步骤：辨识公司在所处行业中的机会、威胁及自身的优势、劣势；根据自身的情况制定战略措施。
(2)分析的结果：企业应采取的战略方向；企业目前的资源限制；在这种资源限制下企业的最佳定位；未来的资源限制突破可能带来的契机。
二、战略形成
战略的基本步骤
愿望----使命----价值观----战略目标与衡量指标----只要战略----实施计划
1愿景、使命和价值观
根据诊断分析，制定出愿景目标；在理解愿景的基础上，设计企业使命；在理解使命的基础上，结合企业整体文化环境设计企业价值观。
2企业战略目标与衡量指标
(1)在以上各种评测、分析的基础上，确定企业战略目标
企业战略目标是对未来要实现的业绩的阐述，也表示根据企业战略应当达到的业绩的优劣标准。每一个战略目标要设定执行时间表，且与战略规划时间表相一致。战略目标通常表述为资产收益率、市场份额、纵向整合程度、每股收益、社会与政府关系等。
(2)设定各个战略目标的关键绩效考核指标、权重、目标值
3战略规划
(1)战略规划种类
通常包括：集中发展、市场发展、产品发展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合。
(2)制定战略规划
选择主要战略的基本方法：如图5所示，企业根据以竞争地位和行业吸引力为维度所建立的矩阵模型，选择合适的战略组合。
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图4行业/市场地位矩阵
值得一提的是，制定一套完整的战略，包括确定愿景，使命，设定战略目标和制定主要战略时，一般没有明确的时间先后。当战略决策者在分析各种内部因素、外部机会的同时即会考虑到企业未来的愿景，相应的战略目标等，还将思考哪些主要战略有助于实现战略目标。因此，制定完整的企业战略的各个方面看似独立，实则相互联系、同步进行。
三、战略实施计划与执行
1制定实施计划
(1)制定实施计划的基本步骤
以战略规划为基础，按不同部门进行战略规划细化，并制定行动计划；以各部门职责分工为基础，确定不同的行动步骤、主要负责部门以及协同部门；安排保障实施计划得以落实的资源；比照战略目标实现的日期，确定不同行动步骤的起始时间。
(2)战略实施计划基本形式
一般制定战略实施计划时须列明战略目标、子目标、为实现各子目标所应采取的具体行动措施，以及相应的责任人，为保证各项任务按时按质完成，实施计划中一般还列明预期的起始时间。
2执行战略实施计划
主要步骤：向各部门下发企业战略规划、实施计划、各部门执行方案、反馈信息表等；各部门按照既定方案实施；向有关部门反馈执行情况；定期召开会议，传达执行情况；协调资源，为达成目标努力。
四、战略评估与改进
1战略评估与控制
在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略评估可以对可能发生的问题提出预警，使管理层预先采取措施加以改进。
战略评估的主要步骤：根据战略规划和行动计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）；根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况；根据评估的差异状况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控；针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实。
2战略改进
战略具有前瞻性，其执行周期跨几个年度，且建立在一些尚未发生的假设的基础上。因此，在执行中，如果一些对战略有重要影响的因素发生了显著变化，战略须随之修改。
(1)战略改进频度
a)常规改进
-一定周期内（通常为一年）进行，以战略实施计划为基础，以战略评估结果为依据
b)临时性改进
-当政策、法规进行调整、政治因素或行业标准发生变化时进行
(2)战略改进的基本步骤
了解并分析战略执行现状；根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因；辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素；提出改进战略的要求；企业高层参与并决策是否改进战略；制定企业经营战略改进草案；提交总裁办公会议讨论通过并执行。
