爱华网当我刚开始去日本工作的时候，我跟我的团队讲：我做的任何决定都可以因为你们提出来的一个更好的可选方案而改变。他们听了觉得不可思议，因为他们以前传统式的日本经理都是说：这是我的决定，你就撑到底，不管对不对，就是做到底。
决定只是用来达到我们的目标的资源分配而已，我们的目标是不改变的。在IBM亚太区，我十年带领了五个部门，我的目标都是一样的，就是超越IBM的财务指标、提升客户的忠诚度、提高组员的士气。
能够顾到这三项，就相当好了。当然，带领不同的部门，达到目标的方法、角度并不相同，这些方法是随时可以改变的。这就是为什么世界会一直进步，因为我们愿意改变，因为我们愿意突破自己，我们愿意创新，我们愿意改变自己过去的决定。
什么是最好的可选方案
就可选方案而言，第一原则就是创新，如果不创新，就是没有进步；第二原则是，不同的可选方案在本质上应当有差别。这两个原则如何理解呢？
我有一位MBA的学生是出自医生世家，从小父母就培养他做医生，但是他因为看到家里的亲人每天上班，都是去看生了病的人，他就决定自己长大以后，上班要看健康的人。当他向父母争取学商时，他强调要求父母给他选择的自由。他的父母非常困惑地回答他，我们怎么不给你自由？你有那么多的自由选择，你可以学内科、外科、耳鼻喉科、眼科、脑神经科、骨科、精神科等等，选择太多了。
这说明一件事，我们每个人都是井底之蛙，对一个在医药井里的青蛙，外科、内科在本质上是不一样的，是有很大的差异的，哪知本质上更大的差异是医药与土木、历史、天文、物理、音乐、厨艺等学科之间的差异。海阔天空，直等到我们跳出自己的井，我们才会发觉，还有很多不同的井，还有很多不同的青蛙。青蛙之外，还有很多不同的生物。当然，这位MBA的学生，未来职业的最佳选择，可能是医与商的合并。我们不要把每个选择都当“是非题”来做，比如，是念医还是不念医？要跳出“是非题”的框架，做“选择题”。
最好的可选方案，常是许多创新想法的组合。创新常是被逼出来的，很多人都是在情急之下想出突破的点子的。我们通常认为创造性就是要凭灵感，但是有很多的研究证明，创造其实是一种锻练，其中有三分之一的灵感和三分之二的纪律。
创新就是要逼自己去探索什么是不可能。如果我们不逼自己，或者直接接受很显而易见的答案，我们就没有办法创新了。很多创新小组其实都是在一个多元化的组合之下，经过很多轮脑力激荡产生创新思维和产品的。一个创造性的团体需要组员在能力、技巧、知识、文化、思维方面有相当大的差异，这就是为什么国际化的公司刻意地建立多元化的团队，以便更有创造力。有的时候，团队会故意邀请一些异类、顾问等外来的人来挑战自己的思维方法。其实，在别人是一个很通常的想法，到了我们这里，就觉得很新奇。作为领导，就应该给大家充分的空间，不接受显而易见的答案，而要坚持一下，坚持研究一个机会，直到我们能够想出更创新的方案。
如何制造可选方案
在制造可选方案的过程中，不要一面制造，一面评估，这样会抹杀许多创新的想法。我们要先注重数量，再考虑质量。没有数量，很难提炼出质量。先尽情地胡思乱想，制造很多创新的想法，本质上不一样的想法，到了客观推理的那一步，我们会很客观地评估，选择可行的方案。
激发想象力的方法中，我最喜欢的方法，叫反溯法。因为所有的决定都是关乎未来，其实最好的一个方法就是走到未来。设想五年之后，我的确成了全国第一品牌的童装，那么，今天我做了什么决定，能使我五年内达到我的这个目标？或者反过来说，五年之后，我不但没有成为中国第一品牌的童装，事实上我的公司破产了，那么，我今天到底是做了什么样的选择和决定导致这样的后果？还有联想法，就是看看别的行业的方案可不可以用在我的领域里。比如，我是不是可以借着别人卖牛奶非常成功的例子，用于卖童装？在其它的国家成功的案例或突破点，是不是可以试用在我现在的环境里？
想象力需要集思广益，我们必须给团队想象力的气氛和空间。在可选方案的阶段，在脑力激荡的过程中，我们一定要延缓评估，避免批评，鼓励乱想，挑战权威，强调方案的数量，而不是质量，然后时刻记录各种想法。在脑力激荡的过程中，领导可以刻意不参加,以免因领导表示了个人的想法而阻止了团队的想象力。我们要小心创意的杀手，比如：这个不会被批准的，不会被接受的；这不是你的事，不是我的事；很多年前我们尝试过，没成功；现实一点吧，别开玩笑了；这个很不错，对别人很适用，但对我们是不可能的;我们没时间去做这个事;这个做了牵扯太多了，不可能成功的；这会产生很多的问题——这些想法和说法都可能抹杀想象力。最后，最可怕的创意杀手，就是沉默——我不参与，我不去用脑筋，我不去挑战自己，我沉默。
如果没有更好的可选方案，我们就做不出更好的决定，因为我们最好的决定不会好过那个最好的可选方案。
脑力激荡会产生很多的想法，最佳可选方案常常是集思广益的结果，是多个创造性的想法的组合，能够有效地达到目标，又不会导致不能应付的负面影响。最常见的可选方案的错误，就是只有一个可选方案，大家就开始讨论这个方案可不可行，事实上我们争论的那个时间和精力，可以用来制造更多的可选方案，这才可能带来更好的决定。最好的可选方案可能是所有方案优点的组合。当我们有好几个可选方案之后，我们才有选择，才能说哪一个是最好的可选方案。
