企业软实力:以速度抵御变化



  在邓正红企业软实力金字塔层级体系中,环境应变从纵深落实趋势预见在现阶段企业活得下的目标,市场快速变化,企业软实力以特有的确定性制导不确定性,以高效、灵活、快捷的资源整合功能满足顾客日益变化的价值需求。此为邓正红企业软实力“轴心运转时刻模型”中的战术分针与执行秒针的关系,是以速度抵御变化。

  邓正红企业软实力理论指出,尽管价值创新是企业软实力的最高形态,但竞争激烈的现实环境更需要效率,活得下是目前企业阶段性的战略目标,由环境应变主导的资源整合就是快速满足顾客的需求。

  当今社会瞬息万变,并且变化速度日益加快,被人称之为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐,如何适应速变化的需求?惟一的答案是,快速反应,提高应变力。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为,未来的竞争,不仅比质量,比价格,比服务,更重要的是比速度。在市场经营和竞争中,商机稍纵即逝,抢先一步就是胜利,落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快,是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分种,使业务量大增,绩效显著提高。

  达尔文曾经说过这样一句话:“应变力也是战斗力,而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种,而是靠最善变的物种。”在激烈的市场竞争中,不能因变而变者,只有死路一条。多少失败者都因固执于刻舟求剑,而最终一败涂地,多少卓越者因其灵活,能以变应变,从而走向了成功的殿堂。

  在这个超速动态的社会里,任何以静制动的战术都将过时,只有以动制动才能更能摆平问题。当对手不变时,我们要开始变;当对手慢变时,我们要快变;当对手快变时,我们要彻底的变。企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力;其二是应对外部变化的能力。对于内部变化,管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整,让员工不断适应外部环境。还要有应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化,企业应该根据这些变化,不断地调整经营管理模式和阶段战略方向。

  邓正红企业软实力理论强调,变化是一个持续的过程,因此企业应对变化也是一个持续过程,不是变化了一次,适应了一次就万事大吉,而是要不断变化,不断适应。要保持这种持续变化的优良品性,企业必须培育好低层次的软实力,在不断应变中逐渐将创新固化为企业核心内容,为进一步提升企业软实力层次打牢基础。

  邓正红企业未来生存管理思想指出,适应市场竞争的根基来自于企业的核心生存力,而核心生存力靠核心理念和核心能力支撑。如果企业已将不断追求变革、创新的理念定格为核心理念,那么在核心能力上就要充分显示出企业变革和创新的个性来。自主知识产权是构成企业核心能力的主要硬件,自主知识产权又来自于不断的自主创新。因为自主创新不仅让企业在产品开发、技术进步和人才培养上有了质的飞跃,同时也增强了企业适应市场的能力。无内不稳,无外不强,国内市场是企业生存和发展的基础,国际市场则是企业做大做强的催化剂。坚持不懈地自主创新,靠的就是较快的市场适应力和灵敏的应变力。自主创新虽然初期成本很高,但却避免了引进技术时支付的高昂代价和不断的技术牵制,避免了市场保护带来的销售限制,避免了因利润大量外流对企业可持续发展造成的不利因素。自主创新对企业核心竞争力的形成具有重大意义,唯有如此,企业才能真正掌握自身生存发展的命运。

  只有适应变化、迎接变化,才能寻找到企业的生存点。企业如果守着一个固定的经营管理模式,不根据外因和内因的变化去调整战略战术,其在激烈的市场中的竞争就会削弱,甚至走向失败。这是邓正红企业软实力“核心不变时刻在变”原理决定的。

  邓正红表示,现在是一个处处充满“变”的时代:市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变,“变”每时每刻都在发生着。世界惟一不变的还是“变”,一切都在变。面对千变万化的内、外部环境,企业该如何去应对呢?一句话,那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化,还要去寻求变化、应对变化。要将企业打造成“应变型组织”。

  2002年,接近40%的美国CEO被解聘,淘汰率较2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险,即在指出CEO要有本领处理各种变量。一个拥有高度应变能力的CEO应该做到能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力,能洞察科技的变化,并且能够创造价值,赢得顾客;是一个处理风险的高手,这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。“应变”对政治领导人是“适者才能生存”;对企业领导人是“变者才能获利”;对我们每一个人来说,“应变”就是从“改变”中求“改善”。

  邓正红强调,对于任何一个企业来说,在竞争激烈的今天,面对市场风云变幻,只有快速灵敏的反应和调适能力,才能让企业立于不败之地。所以,快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。但是,企业要看到自己处在什么样的生态环境中,是否找到了最适合你生存和发展的空间。

  1997年,在席卷亚洲的金融危机中,三星电子也陷入了深深的困境,背负170亿美元的债务。但是,三星电子并没有放弃,而是积极变革。建立结构调整部,专门负责大规模的结构调整,借此完成从家电型企业向电子型企业的转变。在全球战略、企业文化、人力资源、技术研发、品牌形象、监督机制、财务管理、信息管理等方面也做出相应的调整,并取得了显著成果。集团首席执行官兼会长李健熙曾说:“要具备世界一流的竞争力,就必须勇于改变,除妻子和儿子以外,其他什么都要变。”变革,使得三星电子彻底扭亏增盈,1999年到2001年,共赢利高达110亿美元。2002年,三星电子已经是全球最大内存芯片、纯平显示器和彩电制造商,以及第三大手机制造商,在47个国家中设立了89个分支机构,并对外宣布要在2010年前成为“数字整合革命的主导者”,跻身全球三强之列。

  2005年,尽管全球航空业有回暖趋势,但燃油价格一路飙升,运输能力过剩和竞争的加剧,使航空业依然未能从整体亏损的阴影中走出。即使存在着种种不利因素,依然无法阻止一些积极进取的航空公司逆势飞扬。在美国,西南航空、捷蓝航空等廉价航空公司承载的旅客人数从1990年占全美旅客的6%上升到目前的33%;在欧洲,以法国航空为代表的老牌航空公司也取得了骄人的业绩;在韩国,大韩航空制定并实施了“全球航空界领导者”的宏伟战略,通过一系列的投资、品牌振兴和服务提升活动,在2004年货运量居世界第一的基础上,又取得了新的成就。这些逆势增长的企业给全球航空业带来了希望,而大韩航空在稳健发展中不断上升的轨迹,更成为人们探究的热点。

 企业软实力:以速度抵御变化

  是哪些因素驱动着大韩航空业绩的稳步增长呢?董事长兼首席执行官赵亮镐的解释是:“成绩的取得来自于我们积极的战略,即坚持不懈地开发新市场,完善我们的基础建设和建立战略合作伙伴关系,满足顾客不断增长的需求。”的确,大韩航空业绩的稳步上升是与其近年来积极的发展战略分不开的,早在2004年,赵亮镐就提出了“在不确定的经营环境中没有变化就没有生存”的理念,并制定了在2007年成为世界第一大航空货运公司、2010年客运量达到世界前十名和提供世界级客运服务的宏伟战略。

  为实现承诺,大韩航空投资10万亿韩元,用于购买长距离货运运输机和世界上第一个全互联网货物跟踪系统,并投资5300万美元用于货物运输设备升级等投资计划;同时,对一些增长迅速的市场如中国等地区加大了投资和业务开发的力度。赵亮镐表示,2006年是大韩航空完成其宏伟战略的关键一年,要实现到2010年客运量达到世界前十位和提供世界级的客运服务的目标,2006年的业绩表现至关重要。大韩航空将秉承其一贯的“以变应变”策略,通过实施一系列新的变革和投资计划,以及对中国等迅速增长市场的大力拓展,在业绩稳步增长的基础上再创辉煌。

  

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