爱华网社会对高效经理人的需求是非常巨大的，光靠那些生来就高效的天才很难满足。提高成效是一门学科，像所有其他学科一样，是能够学好而且必须学好的。 管理大师彼得·德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中，结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数。他发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，他们具有形形色色的个性，或外向或内敛，或随和或霸道，或慷慨或吝啬，什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。 自问：“什么事情是必须做的？” 注意这个问题并不是问：“我想要做什么？”杰克·韦尔奇在接过通用电气CEO帅印时，想要推行的是海外扩张，可他认识到企业必须做的是砍掉那些不能成为行业老大或老二的业务。 自问：“什么事情是符合企业利益的？” 即使在家族企业中，人事决策也应该以企业利益出发，而不是任人唯亲。杜邦公司的男性家族成员要想在公司获得晋升，就必须通过专门小组的评审，判定他们是否优于同一级别的所有其他员工。 制订行动计划 经理人在行动前先要规划好路线，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到哪些约束，而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述，并不是承诺，应当根据情况的变化予以修改。同时，还要在计划中设置检查点，并安排好自己的时间。据说，拿破仑虽说过“没有哪场胜利是按计划取得的”，但他还是会为每一场战役都制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己手中，而不是成为事件的俘虏。 承担决策责任 这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要。经理人应定期反思自己的决策结果，如果发现预期结果没有达到，首先不应该责怪当事的员工没有履行职责，而应该认识到是自己的用人决策不当。 承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。他们会与上司、同级和下属分享各类信息，并征询这些人的意见。他们会让每一个人知道，为了完成任务，自己需要哪些信息，并主动索取，不断敦促，直到得到这些信息。 更专注于机会而不是问题 在大多数公司里，每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。而作者认为，其实把机会列在首页、问题列在次页的做法会更明智。除非是面临大灾难，否则经理人应该先对机会进行分析和妥善对待，然后再讨论如何解决问题。 召开富有成效的会议 经理人有一半以上的工作时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的会议。要提高会议成效，经理人首先要确定会议类型，并遵循相应的形式。会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束，不要又提出其他问题来讨论。会后要有良好的跟进措施。 在思考和说话时习惯用“我们”而非“我” 经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。因此，经理人在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。 此外，作者还提出了第9个做法。但是由于这个做法非常重要，作者已经把它上升到了法则的高度，那就是：先倾听，后发言。 要想获得管理的高效率，经理还必须熟知并熟练运用以下几个工具： 工具A：招聘面试的STAR原则 招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工 作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。 所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。 通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。 SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。 工具B：职责清晰的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。 但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。 所谓6W1H，即是： 1.Who—工作的责任者是谁？ 2.Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？ 3.Why—为什么要做该项工作？ 4.What—工作是什么？ 5.Where—工作的地点在哪里？ 6.When—工作的时间期限？
7.How—完成工作所使用的方法和程序？ 只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。 工具C：目标管理的SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，即是： 1.目标必须是具体的（Specific）； 2.目标必须是可以衡量的（Measurable）； 3.目标必须是可以达到的（Attainable）； 4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）； 5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）； 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 工具D：有效管理的PDCA原则 这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。 所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。 无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。 对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。 工具E：经理职业化的MKASH原则 现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。 现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。 所谓MKASH原则，即是： 1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。 积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。 所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景 2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。 做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。 惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。 3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。 只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？ 技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。 4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。 高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。 汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。 5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。
