爱华网与突如其来的冰雪灾害相比较，汶川强震愈加叫人始料不及，随之而来的抗震救灾斗争的及时、有效和广泛，更令人震撼。如同抗震救灾斗争中的万众一心所表现出来的凝聚力是一笔共享的精神财富一样，企业管理也可以从中汲取诸多营养，尤其在危机管理方面更能够从中受到有益地启示。在危机管理中面对各种困局，企业只有勇敢地承担起自己的社会责任，当机立断，才能够更为有效地浴火重生。
自重与敬重
企业出现危机一般都不会被当作好事，不少管理者在企业发生危机后，往往担心会给企业或者个人带来负面的影响，总希望息事宁人。在这种思想指导下，保住面子往往是最佳选择。但是这样做欲盖弥彰，反而有损于自己的形象。从这次抗震救灾斗争受到国际舆论的高度赞赏可以看出，只有自己先把危机当回事，做到自重，才更容易引起别人的重视，获得外界的敬重。
汶川强震带来的灾难令人痛心，但是中央政府在组织抗震救灾斗争中展现出来的前所未有的高效率和开放姿态也令世人欣慰。汶川强震发生后，我们可以明显感觉到中央的反映非常及时，当有强烈震感地区的人们还惊魂未定时，媒体已经发出温家宝总理飞往灾区的消息；在地震发生五个小时后，温家宝总理就出现在灾区最危险的地方。从抗震救灾采取的措施来看，力度之大是前所未有的，解放军官兵派出中外救灾史上规模最大的空降部队进行生死大营救，确实出现了举全国之力抗震救灾的局面。此举当然令世界瞩目，得到了国际社会的广泛同情、理解、慰问和支援，世界各地都伸出了援助之手。除了各国政要的高调表态，国际民间组织的救助活动纷至沓来。就国人在灾难面前的众志成城的精神来说，自重显然赢得了国际社会的格外敬重。
企业管理中的危机与突发性公共事件虽然有不同，企业的自重不仅要表现为对内部利益的重视，更多的是需要承担起相应的社会责任；但是就企业对外宣称的宗旨或者“核心立场”而言，自重与敬重的对应关系应该是一样的，只有做到自重，才能得到市场或者客户的敬重。这种对应关系在平时或许容易被忽视，但是在危机面前就会凸现出来，绕不过去。危机的发生往往多由负面的消息引起，能否妥善处理是对企业对外宣称的宗旨或者“核心立场”的考验。如果负面的消息确实有悖于企业宗旨和“核心立场”，那么自己就应当先高度重视起来，认真加以解决。如果想大事化小小事化了的敷衍过去，那就说明没有把它当回事；自己都没有当回事的东西，别人就更没有必要敬重之。同时，自重也是有信心的表现，如果自己都有抬不起头的感觉，行动迟缓，负面的消息即使能够遮掩过去，也容易被利益格局中的人看出自己的软肋。
危机中通过自重的努力获得别人的敬重，应当是危机管理的最高境界，正所谓沧海横流方显出英雄本色。从这个意义上讲，“危”与“机”两者是相互联系着的，危机的发生孕育着新的商机，逃避或者推卸责任就是在放弃商机。平庸的企业在危机面前躲躲闪闪，优秀的企业勇敢面对危机，而伟大的企业则可以超越危机，致力于建立新的商机，这就是通过自重的努力获得别人敬重的魅力。对于有作为的企业而言，应当学会在危机中成长。
应急与安全
危机管理又叫风险管理，是在一个肯定有风险的环境里需要迅速把风险减至最低的管理过程。然而，在解决引起危机的事件、排险或者抢险的过程中必须要有人去执行；不言而喻，执行者可能要冒险执行，面临不安全因素的威胁。这就带来了一个应急与安全的矛盾，而矛盾的实质是对执行者的考验。从汶川抗震救灾斗争来看，要想取得预期的效果，需要执行者牢记自己的宗旨和社会责任，需要他们挺身而出而不是要挟博弈；当然也需要以管理者的高度责任感和当机立断的魄力做保证。
在抗震救灾中，从党和国家领导人到普通解放军指战员，都发扬了不怕牺牲的精神，敢于迎险而上。他们不顾个人安危，冒着余震抢救压在废墟下的灾民，从死神手里夺回了一个又一个生命。按照常规，在存有严重不安全因素的情况下不能去冒险。但是，如果按照安全第一的观念推进，显然会贻误抢救生命的最宝贵的时间。军委领导郭伯雄明确指出，抗震救灾时间非常紧迫，任务非常繁重，要把完成任务作为第一要求。在这种精神指导下，各级抗震救灾指挥部敢于承担风险，及时采取了有效措施。空降兵赶赴汶川时，有人认为汶川地处山区，地震对地貌造成重大改变，加上雷电、暴雨影响以及缺乏地面引导，空降极不安全。但是空降兵部队强行空降，屡创记录，很好地发挥了自己的优势。
在企业危机的应急状态中也许不会出现诸多惊心动魄的场面，但是在应急中调动资源，难免会将局部资源置于比较大的风险状态之中，执行者为了对局部负责，坚持安全第一的理念将持之有据。但是执行者如果不是故意与管理者博弈或者趁机要挟，那么他就应当没有借口的执去行。如同应对突发性公共事件有“黄金72小时”一样，危机管理也有“24小时”法则，同样兵贵神速。这时候如果有人强调安全观念，必然引发混乱。如果这种现象得不到制止，那就是缺失权威的表现。所以此时应当坚持“绝对领导”法则，赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。按照“事急集权”的要求，企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机承担责任。如果在应急时刻惶论安全经，即使不是故意推委，客观上也是在向管理者申述无法有效执行的借口，是必须克服的。
当然，这并不是说管理者在应急状态下可以不顾客观条件限制瞎指挥，而是说要当机立断，善于抓住主要矛盾，迅速解决关键危机源。这正是全局在胸，敢作敢当的表现。成熟的应急措施应当建立在科学的应急预案基础之上，应急预案应当包括对风险的正确量度、评估和合理的应变策略、一连串有优先次序的安排，以便保证导致最大损失及最可能发生的恶果得到优先处理。即使对事前无法预料事件的处置需要临时突破安全警戒，也并非对执行者无情，而是准备将相对风险较低的部分拿出来进行应急，即使出现不测也可压后处理。可以肯定，只要危机得到了根本性的控制和扭转，保住了全局，局部事故的善后就一定会有相对充裕的物资保证。
减损与收益
当危机发生后，为了减少损失或者消除负面影响，企业不可避免地要付出一定的代价。管理者一般并不奢望这种付出能够立即获得回报，但是在可以减少的损失与付出的代价之间是否合算，却是一个很难回答的问题，相关利益主体会提出种种质疑。这时候管理者如果患得患失，既会影响决策，又将影响执行。其实这种付出是对未来的“投资”。在抗震救灾斗争中，举国上下众志成城，不仅是民族凝聚力的展现，更是对未来充满信心的表现，每个人都可以从中受益。
当汶川强震的救援黄金时间过去后，各个抢险队员对生命迹象的搜寻仍然没有放弃，在对幸存者的抢救中只要有一线希望就付出一百倍的努力。当遇到在废墟下的坚持超过了一百个小时的幸存者，抢险队员将他们从废墟中解救出来后，他们却因生存机能的衰竭而停止了呼吸。但是抢险队员们并没有认为自己的努力是白费，依然不惜以自己的生命为代价，继续冒着余震连续作战。早在接到灾情报告后，成都部队为了尽早进入汶川，就要求指战员尽最大努力，克服一切困难向汶川挺进，提出了要不惜一切代价的口号。汶川地区对国民经济贡献所占GDP的数值微乎其微，但是中央政府举全国之力在那里抗震救灾，生动体现了以民为本的决心。
企业作为经济组织，在危机管理中要考虑经济承受能力是对的，但是也不能对眼前的利益斤斤计较，尤其是所属部门或者分支机构更不能在其中讨价还价。作为各个利润中心进行严格的经济核算是对的，但是在危急关头不能搞“诸侯”割据。危机管理的“360度”法则告诉我们，企业围绕危机事件所作的一切资源调动，都应以企业、受众、危机波及者为决策的基准点，进行全方位的考量和整合，以便于在更高层面上“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）的利益。企业所属部门或者分支机构没有理由画地为牢。尽管此时付出的代价与减少损失的额度之间没有直接的可比性，但是企业只要能从危机中走出来，保持和恢复健康的赢利能力，一切损失都可以在未来的收益中得到回报。
其实，在应对危机的过程中，对于减少损失的努力是不能仅仅算经济帐的，因为在人们的共同事业中毕竟有比金钱更可宝贵的东西。正如美国洛杉矶的一位市长在声援四川人民的一首诗歌里所写的那样：“突然间政治、金钱与所有既定的计划都不再重要。地震非福非祸他是（上帝的）测试检验人们心中的仁慈。”如果说企业战胜危机便可以更好的维经营环境，应急状态下的减损是代价还是投资并不重要，那么能否慷慨付出其实就是对我们社会责任感的一种“测试”，努力交出令社会满意的答卷才是重要的。
