辩证思维逻辑学 人力战略,要用辩证思维



 在企业中,有三种人通常不会“犯错”:一种是照章办事者的“古板鱼”;一种是奉承领导者的“墙头草”;一种是独霸一方的“霸王虎”。

  有一种人最容易犯错,他们就是充当幕僚工作的“灵巧鸟”。他们往往治学严谨,学不会“墙头草”的柔和;他们非常喜欢创新,比不了“古板鱼”的墨守成规;他们讲喜欢逻辑推理,却学不会“霸王虎”的咄咄逼人。

  还有一种人,也容易犯错,他们就是勤勉无比的“勤快龙”。由于这种人勤勉无比,往往是领导者的最佳人选,容易成为领导者——组长、课长、部长、总经理之类的人。坐上领导宝座的“勤快龙”,往往犯错误的机会就减少了,“霸王虎”会把错误推到给幕僚“灵巧鸟”身上。历史上,臣子造反都有一个好名义——“清君侧”,也就是清“灵巧鸟”。

  如此,就构成企业中的五种类型的人。如图1所示,他们之间的恩恩怨怨构成了两种类型的关系:一类是蓝色箭头为制约关系,第二类是红色箭头为辅助、支持关系。

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  五种类型人关联图

  “古板鱼”并不坏,他们是职业的忠诚者,或者是企业的忠诚者,一般适合于会计、统计、技术加工工作。尽管他们谨小慎微、遵章办事,但他们的确尽忠职守。“霸王虎”的指责是依据规章制度开展的,所以,他们越指责“古板鱼”越舒服;“古板鱼”全心全意地支持幕僚们的政策、方案制订。另一方面,“墙头草”无孔不入地琢磨“古板鱼”的漏洞,非得让他灵活处理不可,让“古板鱼”左右为难,当然,“古板鱼”也会常常约束“勤快龙”再勤勉也不能忘却章纪。

  “墙头草”也有有用的一面。尽管你听不到他的几句真话,但他们协调人际关系的能力非常了得。做销售、公关、服务工作都比较适合。“勤快龙”很喜欢“墙头草”的圆滑,并给他们更多的支持;而“墙头草”的奉承功夫是让“霸王虎”最受用的,霸王虎最爱听“恭维话”,这是他们的一个弱点。另一方面,幕僚者的规章、政策、法令制订得越完美,“墙头草”就被制约得越难过,因为他们再也不能偷懒耍滑了;一旦幕僚们的方案出了问题,必定会遭到“霸王虎”的指责,说不准“墙头草”也会假扮“霸王虎”一起加入指责的行列。

  “霸王虎”是所向披靡的主儿,人们总是畏惧他三分,过于强势的“霸王虎”甚至有可能作监犯科。他们一般应该安排到检查、监察、监督这样的岗位上,做企业的大法官。最让他们头疼的就是“勤快龙”,勤快龙总是那么雷厉风行,让“霸王虎”眼花缭乱,只能俯首称臣。

  “勤快龙”尽管勤勉无比,但却有勇无谋。如果没有“灵巧鸟”的支持,他会一事无成。他的职责就是支持、安抚“墙头草”搞好服务工作,强制“霸王虎”做好“酷吏”。

  “灵巧鸟”一方面在制订谋略支持、辅助“勤快龙”;另一方面,要制约“墙头草”不准偷懒。尽管有“呆板鱼”的帮助,但其制订的政策仍会有问题,就可能被“清君侧”,受到“霸王虎”的打击。

 企业中的这五种人,必须要有一个平衡,才可能构成人力资源的稳定,不能偏于某一方面。

  “灵巧鸟”都辞职了,企业就会困难重重,无人解决;“霸王虎”都罢工了,企业的规章制度就形同虚设;“墙头草”都下岗了,企业就会让员工们窒息、压抑;“呆板鱼”不干活了,到处都是以权谋私;“勤快龙”疲倦了,企业就会懒懒散散。一句话,少了谁企业都会麻烦重重,人力资源战略重在构建这种组织人力资源的平衡。

  当然,这里所讲五种人,并不是说某一个人完完全全就是某一种类型,这种情况很少,大多数情况下,是一个人具有几个特点。比如说,“勤快龙”也可能像“墙头草”一样搞左、右派的平衡;“勤快龙”也可能足智多谋,并扮演霸王虎的角色,这样的CEO往往会建立一番事业。所以,这些原理固然重要,但灵活运用就更重要,绝不能拘泥于一般死理。

  如何做到人尽其能?这就要求我们弄清楚,不同性格的人,应该放到哪些岗位,并给他们最大的支持。

  灵巧鸟——让他们去做幕僚。勤快龙——让他们去做领导者。霸王虎——让他们去监察者。呆板鱼——让他们去做会计、统计者。墙头草——让他们去做营业、服务者。

  如果某个部门中,霸王虎与灵巧鸟力量相当,就一定会有矛盾、吵架,如果把同等力量的古板鱼放进去,大家就会相安无事,很好地配合工作。但一旦某方力量弱小了,就会产生部门矛盾。

  也就是说,在企业中,这五种力量必须是均衡的,不能过于偏向某一方,否则就容易出问题。不如,我们来探讨一个例子吧。

 辩证思维逻辑学 人力战略,要用辩证思维

  某企业员工有章不循、人浮于事,工作时间上网、聊天屡禁不止,三天两头开除员工,却丝毫没有杀一警百的效果,公司上下都是老好人。万般无耐,领导者亲自组织检查工作纪律,深夜探访工作现场等等,但大家很快会看着领导的脚步行事,结果一千个人在盯着几个人。

  这里有三个主要原因:

  一是领导者越位。他想充当监察者的角色,一身兼两职本来没有什么不妥,但他并不是霸王虎,并且是孤军作战。这种越位,一方面监察者们更不作为,另一方面,大家很轻松地监视了领导者。

  二是监察者不是霸王虎。如果是霸王虎在监察,谁敢不听?然而,这里的监察者太弱势了,有人违反规章也无人监察,或者是不敢监察。当然,这里的监察是检查、监督、监察一类的职能,是所有监督工作的总称,它会存在于各级组织。

  三是灵巧鸟力量太弱小。这位领导者不是灵巧鸟,否则,他会明白抓那个霸王虎,而不是亲自出马,却无功而返。事实上,也没有灵巧鸟去向献策,兴许那个政策、制度已经不合理了,灵巧鸟也无去问津。

  从人力资源战略的角度,解决这个问题是不是变得简单了呢?就包括两条:一条是增加灵巧鸟的力量,可以招聘,可以挖掘、培养;第二条是让霸王虎做监察,并斥责监察者的不作为。只要监察群、幕僚群紧张起来了,谁还敢人浮于事?

  这就是牵一发而动全身的辩证思维。

  这是人力资源战略规划的主体思路。如果什么事都要让领导者亲自挂帅,这简直是一种悲哀。各司共职、人尽其能这种人力资源战略,不可以成为口号,一定要有这种辩证思维的技术手段支持,否则,也只能领导者自己受累了。

  

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