爱华网忙活了一整年，企业都要回顾总结一下。因此，年底的时候企业的各类总结、计划会不断，这本来对企业来说是好事，可以总结过来、规划未来，起到承前启后的作用。
然而，对于有些企业领导来说，开总结会却几乎成了一种负担，因为会议的最终结局是演变成一场各部门之间相互推卸责任、互相扯皮的闹剧。开会推卸责任和相互扯皮似乎成了每个企业的“亮丽的景观”。主持会议的高层领导对此是紧锁眉头，一筹莫展；而参与会议的各方却在激励的争吵中长嘘一口气，心底下庆幸终于又逃过一次劫难。最惨的当然是高层领导和企业了，开会本来是为了解决问题，没想到会议越开问题越多，越开越糟糕，扯皮的问题已经严重地影响到企业的经营发展，降低了企业在市场中的竞争力。
导致企业内部扯皮的原因很多，主要表现在：
?派系利益＝扯皮。民营企业一般是在血缘、亲情、友情基础上建立起来的，缺乏相应制度的保障与约束，企业发展所带来的巨大利益使得初期的信任和团结变得脆弱。而且一旦公司发展壮大了，山头、诸侯也随着出现了。派系为了争夺各自利益，从而逐渐演出了一场场推卸责任、互相扯皮的年度“好戏”。
?粗放式管理模式＝扯皮。随着企业的不断发展，林子大了，鸟也多了，处于粗放管理模式的民营企业所遇到的难题层出不穷，扯皮问题也就有了滋生的温床与土壤。另外，处于婴儿期乃至成长期的民营企业，一般对管理重要性的意识不强，从而导致了企业的管理基础比较薄弱，组织官僚化、人浮于事、信息失真、决策形式化等一系列管理难题也随着产生了，并且放大了各部门在扯皮问题上的主观与客观因素。
?责权不清＝扯皮。企业在高速发展的同时也带来了机构复杂化、人员增加等问题，如果各环节工作流程与工作接口关系规定不明确则无疑是导致部门扯皮的导火索。从流程化的角度来讲，无论是利益问题，抑或是管理问题，都与各部门、各岗位的职权模糊、规定不充分有着千丝万缕的联系，也是民营企业产生扯皮问题的本质原因。
扯皮问题并不是与生俱来的，而是随着民营企业的发展演变，且在粗放式管理模式下而逐渐形成的。如何避免企业内部的扯皮呢？答案是目标“量化”。
在企业各部门激烈争执表象的背后，是企业目标体系的缺失。当各部门仅强调本位主义下的部门目标，从而忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用，则部门与个人的责权都是模糊的，因此我们才看到了一出“扯皮”的闹剧上演。
在一个高速运转的企业组织机器中，每位员工都是这部大机器中不可或缺的一个零部件，若是员工对自身所负责的事项、所能使用的资源、拥有的权限都是模糊不清时，我们难以想象这个企业会是一个高效率的组织。
因此，规定清晰明了的企业责权关系是解决企业内部扯皮、低效率问题的基础。厘清责权关于是我们新作《绩效?剑》中关于企业推行绩效管理的一个重要基础。
问题在于，如何才能达到责权清晰呢？研究的资料表明，员工在以下情况下工作会更加有效：
?他们事先知道要从事什么工作，即“做什么(whattodo)”；
?他们知道工作标准的要求是什么，即“怎样做(howtodo)”；
?他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现，即“要达到什么结果(whatshouldbe)”；
以上三个方面归纳到一点：即企业必须要有明确的目标，包括企业层次的战略发展目标，以及由此分解而来的部门职能目标和个人工作目标。通过制定明确的目标，企业把责任落实到每一个员工身上，并使其具有完成责任所必需的相应权限，则企业的扯皮问题才有了解决的制度基础。
因此，解决诸如华立集团等民营企业的“扯皮”问题，较有效的办法是在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰责权的目的，并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。
“企业要上市，管理先上市！”是Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。
