爱华网发展通道与动态管理
只有关注员工的发展通道才为企业的持续打开了一扇窗，短命的企业是追逐短期回报的企业，它们不会考虑员工的成长。所以短视决定短期行为，短期行为导致短命。
什么是权力？什么是权威？什么决定了权力与权威？以后什么样的人拥有权力？谁的权力是可以被剥夺？谁的权力（威）才会永续？
什么样的企业是值得尊敬的？做了一点慈善捐助、而员工怨声载道的企业算不算是履行了社会责任？拥有大量社会资源垄断经营权、排名世界五百强愈来愈靠前的X石油、X石化，资产规模滚动增长，而市场汽柴油奇货可居，这样的企业值不值得羡慕？值得尊敬的企业、履行社会责任的企业会不会就短命？
只有关注员工的发展通道才为企业的持续打开了一扇窗，短命的企业是追逐短期回报的企业，它们不会考虑员工的成长。所以短视决定短期行为，短期行为导致短命。企业管理说穿了归根结底就是对人的管理。
职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威。要建立一个新的环境，实现把企业与员工的共同成长、成功和员工的工作甚至生活统一起来。
有的专家认为，如果成功仅限于攀升到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限，金字塔的顶端太狭窄了。其实，代表成功的不仅仅是职位，还有效能。同时，权力与决策也不再划等号，决策不能再行政主导，资源调配也不能只由管理者说了算。在某些特殊领域中亦可以有所成就，因此可以不以谋取高位的方式去追求成功。只要能表现出效能，当然也有资格得到成功的徽章。
为员工搭建差异化的职业发展通道
笔者曾主持咨询服务过的中国南方电网有限责任公司，是排名世界五百强237位、央企第7位的特大型企业集团。在实行人才分类管理的基础上，为了实现五类人员与岗位的对接，进一步提出了岗位实行分类管理的理念，积极开展了职系规范及职业发展通道建设工作。
【案例】南方电网对人才的差异化管理
董事长袁懋振表示，智力资本是公司强本、创新、领先的最关键因素；对于南方电网这样一个技术密集型企业而言，缺少的不是资金、不是设备，不是机遇，而是高素质的人才、高水平的管理和持续创新突破的能力。
袁懋振以战略家的眼光看准了企业的发展方向。“更加注重人的发展”被写进了公司的工作方针之中，就是坚持“以人为本、人高于一切”的治企理念，在抓好企业发展的同时，更加注重人的发展；秉承科学发展理念，倡导“人人快乐工作”，积极建设“责任南网”、“和谐南网”。南方电网面通过规范人才的分类和管理标准，把16万员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，并根据五类人员特点，制定相应的培养目标、培训计划、激励制度等，实施分类、分层的差异化管理，强化、细化各项管理工作，确立了公司人才队伍建设及人力资源管理的发展方向。
经过三年多的研究与实践，中国南方电网初步形成了以岗位分类为基础的差异化人力资源管理体系，即以岗位体系重构为突破口，形成分类别、多层次的岗位架构；以构建人才职业发展通道建设和教育培训系统为支撑，形成互为匹配的人才开发机制。
职系规范从狭义上讲就是岗位体系的重构和规范，是通过对企业管理流程、组织机构的优化，按照五类人员和岗位的特点与专业属性，将现有岗位序列划分为高层管理、组织管理、专业技术、技能和辅助五个职系，实现岗位分类管理；每个职系划分为若干个层次，形成各自的发展通道，实现岗位分层管理。
据《人民日报》和《中国人才》，南方电网经过重构，共划分五个职系。高层管理职系为高层领导岗位，包括总部部门正副职、分子公司正副职及以上领导岗位，主要负责企业战略、资源配置、文化建设和管理整合；组织管理职系为中层领导岗位，即高层领导岗位之外的管理负责人岗位，主要负责团队的建设与管理工作；专业技术职系为专业技术和专业管理岗位；技能职系为面向生产现场、设备和工艺管理等，从事电力生产特有的、需具备较高技能的实操作业岗位；辅助职系为从事辅助生产方面的重复性、事务性、服务性简单技能工作的岗位。
重点开辟专业技术（技能）人员职业发展的“第二通道”，由千军万马挤独木桥的“h”型发展通道扩展为“H”型发展通道，特别是为高层次专业技术人才提供了持续发展的条件，使一流人才一流贡献获一流待遇。
同时，各职系进行了主要岗位的设置并划分了层次。高层管理职系和组织管理职系基本沿用原行政管理的岗位层次进行设置；专业技术职系分为技术专家、专业师、主责、专责、助责五个岗位层次；技能职系分为技能专家、高级作业师、作业师、高级作业员、作业员、初级作业员六个岗位层次；辅助职系分为高级事务员、事务员、初级事务员三个岗位层次。其中，专家、专业师、技能专家、高级作业师为新增设的部分核心技术、关键技能专业的高层次岗位，可根据实际情况，再细分为1—3级。为了有效解决过去专家、带头人选拔工作中“有称谓、无实责、终身制”的弊端，南方电网对这些岗位采取了“阶梯型，实岗制”的方式设置，从而打通了技术、技能人才以实际岗位为载体的岗位发展通道。
对于新增设的高层次技术、技能岗位，建立了“因人设岗”和“岗位职责动态管理”的新型岗位设置模式。即针对专业人才的特点和能力，设置适合人才的岗位。同时，其岗位职责也实行动态调整，即除了履行本职的岗位责任外，还要根据企业发展需要，有计划、有组织地承担和解决重大攻关、关键技术、关键操作工艺等项目课题，赋予技术合作和后备人才培养等工作职责，实现了岗位责任制与项目工作制的有机结合。
在此基础上，员工有横向、纵向、交流三种职业发展方式：
l 一是岗位能力发展，员工在所从事的工作岗位上，通过不断提高岗位工作能力，实行岗位工作能力的等级评价及动态管理，按不同能力等级执行能力等级工资，鼓励人才立足本职岗位，一专多能，争当“岗位能手”的一种横向发展途径；
l 二是纵向岗位通道发展，员工通过提高专业水平，在最能发挥自身优势的职系通道上，竞争更高层次的岗位，鼓励员工成为“专业行家”的一种纵向发展途径；
l 三是横向交流互通发展，根据组织需要和本人的能力特点，通过在不同职系间或不同类型企业间的培养、锻炼、交流、角色转换等，鼓励人才向复合型方向发展，成为“复合人才”的一种多维度发展途径。
南方电网还进行了其它富有创见的实践探索：
l 大规划、富远见：提升人力资源规范化、系统化、专业化管理水平；以“人才价值本位”代替“官本位”。l 科学配置：克服过去对人员数量配置，而更注重对人员素质、质量和结构配置，科学合理地配置使用各类人才。实施余缺调剂、优化配置，引导智力资本向关键领域流动。
l 差异化管理：分类分层，树立开放的人才观，用更开阔的视野，进行针对性选拔、培养、使用。
l 大教育、大培训、大提升：围绕着“以人为本、人高于一切”的治企理念和人才强企战略，公司党组出台了《关于进一步加强人才工作意见》，大力弘扬“人才资源是第一资源”、“人人都可以成才”的观念，制定并实施了《公司2003-2007年教育培训规划》、《公司关于进一步加强教育培训工作的指导意见》，大力实施大教育、大培训，实施全员素质工程，促进员工和企业共同发展。
截至2006年底，南方电网员工总数17.6万人，人才队伍的素质和创新能力有了较大幅度提高。公司成立4年多来，高层次专业技术人才数量增长22.3%，高级工以上技能人才数量增长84.1%。南方电网已选拔了100多位技术、技能专家进入技术专家岗位，初步建成了一支梯级、递进的核心专家人才队伍。南方电网正在实施“十百千专业技术人才工程”，即到2010年前，培养选拔10名左右跻身国际国内电力行业前沿的公司级专家，100名左右省（区）电力公司级专家，1000名供电公司级专业技术带头人。
人才通道的建设，使各类员工感到有舞台、有动力、有奔头，也增加了公司对高层次人才的吸引力和凝聚力。
人才队伍建设极大地增强了企业的自主创新能力。这支队伍，为公司短短四年内实现快速融合和超常规发展，打下了坚实的人才基础和智力保证。
智力资本的发现、积累为南方电网智力资本运作与扩张奠定了基础，为南方电网的快速发展、持续发展提供了坚实的支持。
成长与选拔
尽量选拔内部人才，让员工看到职业发展的前景，不仅有助于在工作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。
【案例】IBM的多成长渠道IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，让员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方面发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力。则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：作过一定项目；带过新员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。
有的专家认为，对员工的提拔一般根据每半年进行一次的员工评议和每年进行一次的价值评价来考量。部门负责人会就其工作表现和水准做出评价，同事们也会提出各自的意见；职位还需进行技能考核、职前培训、职前评估。不过这些都只是参考因素，很关键的一点是要和员工沟通，看他本人是否有上进的要求。
【案例】沃尔玛的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔玛公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔玛这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔玛的各个分公司工作，这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
动态管理，保持组织员工的流动性l 动态管理包括提供动态通道、实行动态薪酬、开展动态考核、进行动态提升、打造动态组织。
l 要打破内部藩篱，一盘棋思维，在全系统内调配人力资本。核心人员必须能够在整个企业内部进行动态配置。
l 由过去的组织统一安排改为结合个人意愿，纳入个性化需求满足。
l 另外，要建立干预机制。岗位长期不变化、培训长期不参与、绩效长期不改进、人力资本当量长期停滞者，人力资源部门应进行干预。
【案例】英特尔公司的动态化工作调换
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。1998年，公司的6.7万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。
通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
保持组织员工的流动性十分必要。有两位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。
一位是心理学家勒温，他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B = f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。
另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1.5—5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7—8次是合理选择。
【案例】百度公司的个人职业规划
个人职业规划已经成为目前百度公司吸引人才的一个有利因素。自创立之日始，百度内部就为员工提供了管理和技术两条上升通道供员工选择。
新的技术员工进入百度会经历数天拓展训练。之后，再经过技术培训3～6个月，将被分到9个序列的技术岗位。这9个序列的技术岗位共分为57个技术职称，每半年评定一次，表现优异者可以越级提拔。
在这个过程中，百度的技术评级非常有特色。公司内部有一个技术委员会，而且全部是由技术层级达到五级的工程师组成的。现在这个技术委员会有九名成员，不过经过最近一次新的评审，估计这个群体又会扩大了。百度一年有两次评审，只要达到了某一个层级，他的工资下个月立刻就上升到相应的层级。技术委员会的成员平时也和大家一起工作，每个工程师的水平高低，体现在工作中，所以大家心里都是雪亮的。工程师最喜欢的就是当面说清楚、一切凭实力说话。尽管技术级别有差异，但百度工程师从来不认为他们的工作之间存在高低之分。
当工程师技术等级达到四级以上分别与管理职位有对应关系。一个工程师在成长到四级，有两种路线可以选择，既可以一直专心致志的做技术，也可以转入管理工作。
企业的管理，归根结底是对人的管理。管理的“归核”、“回归”，必须首先关注对人的管理，关注员工发展通道的拓展，关注并致力于员工的成长。
请继续关注专题之三《员工的成长管理－－教练辅导》。
