爱华网1. 为什么要谈母子公司知识管控？
目前，一些优秀的房地产企业已经不仅仅局限于拿地、建楼、卖房，还在考虑企业的未来发展战略问题。核心在于两个方面：企业的经营业务架构、企业的区域性发展策略。
对于企业的经营业务架构来说，新鸿基是目前很多国内地产公司追求的方向，新鸿基几十年如一日，一直致力于香港地产的建设。目前，新鸿基在业务上实行多元化经营，其核心业务为地产开发，相关业务包括酒店（投资及管理）、保险、金融业务；并投资香港的运输、基建及物流项目；还通过属下科技旗舰新意网集团，参与信息科技及电讯业务。从新鸿基的经营架构可以清晰地看出新鸿基创始人郭得胜先生颇为得意的核心优势--一体化、密集型的地产发展策略。同样，一些国内的地产公司也在积极地思考和尝试：如何由地产开发商向经营商的角色转变？如何由经营商向投资商的角色转变？如何形成企业渐进式的收益结构调整策略？
这个战略性问题看似和知识管理无关，但确实又和知识管理紧密联系。如果考虑到目前在战略管理研究和实践领域的一个新趋势--以知识为基础的战略，企业经营业务架构调整和知识管理之间的关系就比较好理解了。这个问题归结到知识管理，就是如何进行企业的知识多元化发展？如何进行企业的战略性知识储备？这是知识管理对企业发展战略上的第一个价值贡献点。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=238 width=445 onload=resizepic(this) border=0>
目前，在多元化研究方面有很多观点，经典的多元化分类方法是Ansoff的观点。Ansoff认为多元化策略是指在新市场推出新产品，因此可以依据产品和市场特性分为水平多元化、垂直整合、集中式多元化和复合式多元化。对于房地产企业而言，无论是从地产开发商向经营商的角色转变，还是由经营商向投资商的角色转变，事实上都是一种多元化经营思路。在既定的多元化经营思路基础上，知识管理需要为企业选择具体的多元化进入模式提供参考依据。具体来说，对企业多元化方向上的市场知识、产品和服务知识进行清点，判断自身在这些方面的知识积累、强弱程度，在此基础上正确地选择相应的战略性知识发展方式。上图给出了这样的战略性知识发展方式矩阵，也可称为多元化进入模式的情景分析。
上面是和房地产企业经营业务架构相关的知识管理战略问题，除了这个问题之外，某种程度上看，房地产企业的区域性发展策略问题显得更为现实和迫切，这是一种已有产品和服务怎么样在已有市场进行渗透和拓展新市场的问题。这种区域性发展策略如何实现？知识管理在其中能够提供什么价值？很多人想当然地认为，知识管理在这方面就是要能够形成集团总部和子公司、子公司之间通畅的知识流，实现企业知识的快速复制、充分共享。这种想法出发点当然好，但是在现实中如何实现？仅仅建立一个全集团的知识管理平台就可以了吗？事实上，我们还不可避免地需要从战略层面来看这个问题，即如何确定母子公司之间的知识转移策略--这是知识管理对企业发展战略上的第二个价值贡献点。
不管是从集团整体发展的角度出发，还是从分子公司发展的策略角度出发，知识这种资源相对于资金、土地等变得越来越重要。因此相对于传统的集团管控方式--投资管控型、战略管控型和运营管控型；母子公司之间的知识管控和运营也提上日程。
2. 母子公司之间的知识策略定位
母公司在知识管理的角色应该是什么呢？纵观不同企业的实践，总结了以下几点：
`知识发展中心：从战略的角度评估企业的知识存量与知识缺口，有目的的进行知识的购买、发展和创新等；
`知识共享中心：整个集团的知识共享服务中心，各分子公司的连接入口，统一为分子公司提供知识服务；
` 知识运营中心：加强母子公司间的知识交流，优秀实践和知识的传播推广中介；
不同的子公司在集团中的知识地位是不同的。GuptaGovindarajan通过研究发现，母子公司之间在知识流动方面常会有不同的特征，其根据知识流出与知识来源的方向将子公司区分为四种类型：
`全局创新者：流入子公司的知识少，但是知识由子公司流出多，代表该子公司为整个集团的知识发源地，其输出的知识可以为各地的子公司使用。
`当地创新者：知识流入子公司少，且由子公司流出的知识也不多，代表该子公司可以自创知识，但是并没有应用其他的子公司。
`实行者：知识流入子公司多，但由子公司流出的知识却不多，代表该子公司只是母公司当地执行者，依照母公司给予的规定与技术来运作。
`整合者：知识流入子公司多且由子公司流出的知识也不少，代表该子公司担任一个中介整合的角色，虽然有产出知识的能力，但不够全局使用，需要由母公司提供部分知识。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=180 width=328 onload=resizepic(this) border=0>
我们需要通过企业的母子公司之间的知识流动状况，来正确判定各子公司的知识策略地位，然后赋予其在整个集团知识管理方面的合适角色以及需要承担的责任。事实上，不同子公司的知识策略地位，也会更深层次地影响到以下三个方面：
`子公司彼此依赖程度：代表子公司之间在知识资源方面的依赖程度；
`子公司全局责任和义务：子公司对于整个集团是否负担部分责任和义务；
`子公司对自主权的要求：子公司在子公司决策上的决定权限高低。
GuptaGovindarajan在上述三个方面，按照高、中、低程度给出了四种形态的子公司的战略地位表，这是子公司知识策略地位对其在整个企业中战略地位的直接影响。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=462 width=522 onload=resizepic(this) border=0>
3. 母子公司知识管控模型探讨
那么母子公司之间应该如何加强知识流通与互动呢？针对不同的子公司，应该有不同的模式？分析国内外集团企业在知识管理方面的实践，将母子公司知识管理的模式提炼成以下模型。
针对实行者导向的分公司，知识管控的模式更倾向于单一行政导向；针对全局创新者，则倾向于团队或人员的管理方式；针对当地创新者这样的分公司，母公司应该承担知识中介的角色；而针对整合者角色的分公司，则需要创造集团内部的知识交易市场，不仅加强母子公司之间的知识交流，同时还需要加强分公司之间的知识交流和共享。
`集团联接是核心：不管是知识中介模式，还是知识交易型模式，核心都是建立起母子公司之间的联接，打破母子公司之间由于地域的局限而导致的组织界限。当然母公司疏通母子公司之间、分子公司之间的知识联接的过程中，还需要建立完善知识交易机制，维护知识交易的公平，加强知识的转移传播等。
`单一行政模式简单高效：单一行政导向属于典型的集团经济模式，标准化、规模化的知识传递有利于节约成本，提高传递效率。
`以人为导向的机制模式多重复杂：团队、人员导向不仅要考虑人、组织、资金等因素，还要结合企业人力资源、研究开发等业务特点量体裁衣，具有多重复杂性。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=267 width=453 onload=resizepic(this) border=0>
3.1 单一行政型（Bureaucratic）
这种模式主要是针对分子公司承担执行者的角色。这样的母子公司模式大多出现在零售连锁业，典型的如麦当劳、肯德基、国美、苏宁等。分公司按照母公司制定的标准、规程等严格执行，母公司承担标准知识传递、培训等功能。比方说针对“开店管理”这项业务，涉及到的知识转移就包括开店初始指引、开店流程、开店经典案例等等。针对连锁业而言母公司转移的主要知识内容有：
`经营管理：经营管理的核心理念、重点和主要衡量标准等。母公司主要关注于经营业绩数据的反馈。
`信息科技：统一的、整合的信息系统移植，如统一超商的POS销售点管理系统，后勤支持管理系统等。
`专业知识：关于产品、服务运营专业知识的传递。
`作业流程：业务运作、管理、财务等一整套标准作业流程传递。
`教育训练：事前详细规划，实用的教材，经验丰富的实务讲师，严密绩效考核，循序渐进的学习，所有经营管理KNOWHOW、信息科技应用、专业知识传授及作业流程讲解都要靠教育训练来完成。
3.2 知识中介型（Hubmodel）
之所以出现“当地创新者”类型的子公司，说明母子公司间的知识流不畅通，各分子公司仍然是独立功能导向的组织体系。因此在知识管控上，可以采用以组织为导向的知识中介模式。这种模式的典型特点就是，分公司的知识管理采用分散式的方式管理，各自仍是独立的主体；母公司承担知识中介的角色，充当各分公司之间的纽带和桥梁。
目前国内大部分集团知识管理的模式就是这样的。曾经有这样一个地产集团，为了加强分子公司之间的知识交流，设置了集团知识官、分子公司知识官等，分子公司的知识官评审本公司实践中产生的优秀工程技术、管理方法、策划案例等，并报送分公司总经理审批；分公司总经理决定是否报送集团知识官评审。值得注意的是，只要通过一级评审，该知识就会获得“价格增值”（这里所说的是价格，而不是知识使用产生的价值）。可是最有意思的事情不在此，而是背后隐藏着集团公司扮演“固定定价者”和“知识推广者”的角色。诸多集团公司实行的类似“管理创新奖”、“技术创新奖”等活动都是典型的“固定定价”获取策略。通过定价，获取不同分公司的知识，然后通过推广产生价值。当然这种模式需要集团控制力较强，同时集团知识管理者有敏锐的洞察力，能够迅速扑捉不同分子公司的知识热点，获取源源不断的知识产品。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=93 width=494 onload=resizepic(this) border=0>
3.3 自由市场型（Netmodel）
知识中介的模式下分公司之间的交流还比较少，母子公司之间的知识交流存星型状，而自由市场型中母子公司都只是“Netofpractice(Nop)”中一个节点。母子公司知识交流是网状的，而不是hubmodel。目前只有像BP、西门子等这些跨国企业集团实践了这样的知识管控模式。
记得曾经给广东省移动进行知识管理规划的过程中，广东省移动就希望建设很多专业线条的门户，如客服服务、集团客服、市场经营、网络维护、工程建设等不同专业门户。通过建立不同专业线条的门户，将分公司相同专业的人联接在一起。访谈不同企业的人员，询问为什么他们不愿意共享知识？结果发现并不是他们不愿意共享，而是他们希望有共同爱好、共同兴趣的人一起分享，真是“物以类聚、人以群分”啊。无独有偶，在青岛啤酒推广知识管理期间，下属工厂和营销公司就希望建立集团统一的各专业论坛，而不是将不同厂和营销中心的专业论坛分割，这本质上反映了所有相同背景、共同爱好的人加强直接的交流和互动的心声。
运营众多的Netofpractice的时候，无形之间就建立起了母子公司之间的知识交易市场，就像淘宝，母公司充当政府角色，通过政府定价，政府购买等众多手段维护知识市场的秩序，满足不同层次的分公司的知识需求。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=285 width=406 onload=resizepic(this) border=0>
3.4 以人为导向的机制模式（Person-basedmechanisms）
全局创新者知识的转移，根本就是创新能力的转移。这种能力的转移很难依靠知识中介模式、自由市场模式完成。欧洲研究机构DRUID研究也发现，在创新能力的转移上，以人为导向的机制，如团队工作、经理轮换等作用明显，而通过严格的汇报体系来转移创新能力的做法是不合适宜的。针对分子公司中全局创新者，在管理模式上会更多的强调行为控制和人员控制。
分析一下我国企业中传统的师傅带徒弟模式，就不难发现知识转移可以借助于团队工作、人员管理等模式来完成。母公司一方面可以通过建立联合团队、联合实验室、创新实验室等方式建立新知识、新创意的转移渠道，另一方面通过调动领导者、专家人员来达到知识转移的目的。
