爱华网30年来，国有企业的改革是市场逼出来的，国有企业管理的提高是改革逼出来的。即使到了今天，企业也仍需要从市场反应中去寻找自身管理的短板
编者按：
或许是计划经济年代僵化的管理理念和管理方式的烙印在人们的脑海里根深蒂固，一直以来，相对于民营企业“活”的管理，人们对于国企管理的印象则是“死板”、“落后”。30年过去了，国有企业在市场的“逼迫”下不断进行管理上的改革，企业的经营管理已经发生了极大变化。周放生40年的工作经历让他亲历了国有企业从计划经济时代到市场经济时代的整个变革过程，通过对国有企业40年来的管理变革的梳理，我们可以了解到中国管理30年的发展脉络，中国企业管理与整个改革进程是密切相关的。应该说，国有企业的改革是市场逼出来的，国有企业管理的提高是改革逼出来的。
国企管理的提高是改革逼出来的
《新智囊》：据我们了解，您的工作经历跨越了中国企业的计划经济时代和市场经济时代，可以说是见证了中国企业改革开放的30年，亲历了这30年间中国企业管理的发展变迁。并且有着企业的实践者、学者、政府官员的三重身份，您能否给广大企业管理者梳理一下这30年间国有企业管理的发展脉络？
周放生：从我的实践和研究来看，中国企业管理与整个改革进程是密切相关的。应该说，国有企业的改革是市场逼出来的，国有企业管理的提高是改革逼出来的。
我觉得国有企业管理的发展有两个绕不过去的节点：一是1978年的改革，二是2003年国资委的成立。1978年以后，中国由计划经济向市场经济转变，除了传统的生产管理、质量管理、财务管理、人事管理外，慢慢出现了销售管理、采购管理、战略管理、研发管理、成本管理等一系列的市场化管理。而国资委成立后，出资人管理对企业管理有了很大的推进，市场竞争的压力、全球化的推进加上这个时期整个经济形势是上升的，所以这个时期企业管理水平提高较快。
《新智囊》：说到计划经济时代，我们都知道那个年代是高度集中的管理，企业没有决策自主权，这个时期国企管理有什么特点？能否为我们还原一下当时国企管理的场景？
周放生：你说的没错，计划经济年代，“没有计划就不能干”，“买酱油的钱不能买醋”。我给你们讲一个故事：当时我们工厂是一个国家投资建立起来的三线企业，几千个工人，但是那么大的厂房居然没有盖厕所，我们只能到马路对面建厂时候建筑工人搭建的露天临时厕所解决问题。冬天的时候零下10多度，外面大雪漫天，上个厕所就能把人冻僵了。坚持了一、两年后大家实在受不了了，从上到下都说要把厕所建起来。当时我们财务账上有很多国家拨下来的戴着“帽子”的钱，买设备的、盖厂房的，但是没有盖厕所这一项。所以我们就向上级打报告，经过审核，批准我们盖厕所我们才能盖。你想想，一个企业连盖厕所的权力都没有，更别说其他权力了。
这个时期管理上存在着很大的弊端：一是没有成本管理，浪费非常大；二是基本没有销售管理，因为当时企业的生产是中央计划的，不存在销售问题，唯一管理的就是售后服务，只是质量补救，产品出现质量问题了工厂派人去解决；三是没有战略管理，所有的计划都是上级下达的指令性计划指标，然后工厂根据计划配备生产能力，只是单纯的生产管理范围；四是没有自主产品研发；五是财务管理只是单纯的成本核算，不能反映当时企业的资产经营状况。
1978带来的国企管理新变化
《新智囊》：1978年是改革开放元年，也是国有企业改革的第一个转折点。在这个转折点上，新旧体制、管理理念、生产方式等都有着交汇、冲撞，这个时期国有企业的管理发生了怎样的变化？
周放生：1978年之后，市场经济成分不断提升，国家对国有企业的生产经营慢慢放开，产品不再是计划生产和计划分配，企业首先面临的是产品市场销售问题。
计划经济时期，我们厂是搞军品生产的，后来开始军转民，生产民用汽车。首先突破的是将部分总成产品应用到民品上。1980年的时候，我被调去搞销售了，可能是全国的第一批销售人员，负责汽车液压转向机的销售。老的转向机是机械的，特别沉，有了液压助力就非常轻松。但是在当时大家都不了解这个产品，所以我们就一家一家去敲门，一个一个去问，可大家都没见过上门推销产品的方式，觉得不可信。后来我们去了四川省运输公司乐山分公司，费尽口舌，终于说动了一个管技术的副总。于是他组织了所有的工程技术人员，还有班组长、车间主任，叫我给他们上课。我把图纸挂在墙上，一个一个部件分解开给他们讲，现场演示现场切磋。最后把我们的产品安装到他们的车上，让他们上去试试，效果确实不错。但是他们没钱，给他们赊销5台。我跟他们说，我们给你装上，你先试用几千公里，要觉得好，就给钱；觉得不好，就退货。我们就是通过上门推销的方式，慢慢打开了四川市场，完全是靠上门服务和口碑传播。这些是中国销售管理的最初雏形。
《新智囊》：这个时候已经不再是国家直接对企业下达指标了，企业需要根据市场供需关系来确定自己的生产。国家一下子放开手让企业自己走了，企业面临什么样的管理困惑？
周放生：的确，从上个世纪80年代后期开始慢慢有了战略管理的概念。1986年的时候我在中国重型汽车集团公司工作，公司开始研究发展战略，与国务院技术经济研究中心合作，研究重型汽车行业的状态、市场占有结构、竞争对手、进口和市场态势。
当时为了弄清楚重型汽车进口的情况，我们就揣着单位的介绍信跑到中国汽车进出口公司去问，汽车进口的量和品种、从哪个国家进口、什么吨位的。但是找不到汇总数据，他们是不同区域市场由不同的人分管，我们就分别去找他们，回来再自己汇总。用同样的办法，我们搜集了全国各个市场的数据，这样从几年的数据积累的分析中，才知道市场有多少车，我们占了多少份额，市场需求是什么，市场的空档是什么。那个时候我们研究市场的方法在现在看来很土，但是雏形已经出来了。
《新智囊》：计划经济时期成本浪费十分严重的情况在这个时期有了什么样的变化呢？
周放生：其实企业真正重视经济核算是从1984年开始的。当时国务院发布“拨改贷”文件，国家对国有企业不再拨款，全改为贴息贷款，国有企业从此不能再无偿使用国家资金了。企业面临还贷压力，就会开始核算成本，企业由生产型组织向营利型组织转变，于是开始有了核算概念。
但是这样一来有点矫枉过正了，一些新成立的国有企业百分百的负债，没有实收资本。按照1994年出台的《公司法》来看这是违法的，一个企业没有注册资本怎么能成立？所以在2000年前后“拨改贷”又转成“贷改投”，也就是“债转股”。所以说，中国企业资本管理的螺旋上升是改革“逼”出来的。
新形势下国企管理面临新问题
《新智囊》：2003年，国资委成立，是国有企业管理变革的第二个转折点。那么这个时期国企的管理最大的变化是什么？国资委在这个过程中起了什么样的作用？
周放生：上世纪80年代以后，国家加大对国有企业的放权，国企老总的权力急剧扩大。举个例子，我曾经去参观过一个国有企业的展品展示馆，富丽堂皇，正面有一个汉白玉的浮雕，花了几千万元建的。这样一个耗资巨大而没有任何经济效益的工程，居然没有经过任何行政决策程序就经由老总一个人拍板决定了！国企老总的权力完全没有了制约，企业内部也没有公司治理的框架。这个时期，由于管理的混乱尤其是投资管理的混乱，造成损失不计其数。
国资委成立之前，企业都是自己给自己定指标，自己考核自己。2003年，国资委成立后，最大的变化就是出资人的到位，由出资人来考核企业。考核是跟老总们的业绩、年薪等挂钩的。连续亏损或者完不成指标就要换人。所以国企也得讲效益了。
《新智囊》：国资委成立后，国企的管理发展是什么样的一个情况？
周放生：这个时期国企的管理水平在提高。其原因，一是市场竞争压力逼着企业提高管理水平；二是出资人考核企业有压力，逼管理出效益。还有一点发挥了体制平台的优势。中央企业中好的管理经验国资委及时组织大家来交流。将个别企业的成果迅速传递给各个中央企业，转化成更多企业的实践。
《新智囊》：很多人都认为，国有企业享受着国家政策的倾斜和占据着垄断资源，他们的经验带着很强的“国有”烙印，在一定程度上是不可复制的，这些国有企业的经验是否适用于别的企业？
周放生：中央企业的管理经验适用于全国的企业，但需要结合自己企业的实际来摸索最适合自己的做法。但是方法、理念基本都是通用的。大型国企管理水平总体上比民营企业要高。有些民企也有某些方面特长，也有较好的管理水平。国有企业、民营企业和跨国企业应该经常交流管理经验，共同提高企业管理水平。
《新智囊》：或许我们可以这么说，30年来，国有企业的管理水平已经发展到了一个新的历史阶段，以前我们一直都是在向别人学习，到了现阶段，我们也出现了自己的新案例了。这是否就意味着我们已经赶上国际先进的管理水平？
周放生：客观来讲，中央企业的管理水平跟国际大公司的水平仍有很大差距：国外的精细管理、精益管理我们还没做到；IT化我们正在开始；风险管理方面，外国有很成熟的内控风险管理体系，我们刚刚起步；全球配置资源的能力不如别人，我们只是刚进入跨国阶段，还没有到全球企业阶段；自主知识产权管理、物流管理、成本管理、流程管理，都有不小差距。虽然纵向比以前进步很大，但是横向与成熟的国际大公司比较差距还不小。
在实际工作当中我感觉到，风险管理是市场经济下企业管理最突出的特点，它应该是企业管理的纲，纲举目张。其实不论是国内企业还是国外企业，许多专项管理已经做得不错了，但系统风险的管理还存在巨大挑战，因为这个管理看不见，摸不着。要解决这个问题，企业就必须从市场反应中去寻找自身管理的短板，然后把它弥补上，控制好。市场的不确定性增加了风险管理的难度，这是当前遇到的新问题。
国有企业人力资源管理的演变
由“神秘”走向“透明”
过去，职工感到与人事管理既近又远，产生很强的“神秘感”。现在企业的员工已经能够很清楚他们每个月应该完成的工作量、业务量，很明白地算出他们一个月能拿多少报酬，应该具备什么样的素质才能竞聘什么样的岗位等等。人力资源管理正逐步走向系统化、规范化、标准化、透明化。
由“培训学校”到“一票难求”
过去，中央企业科技与经营管理骨干人才流失严重。现在他们通过对一定时期内人才数量、素质、成本以及各类人才配比结构的现状分析与供求预测，已基本实现了人力资源的优化配置和动态平衡。中央企业的人力资源选聘模式已经由过去的“别人选择我们”变成了现在的“我们选择别人”。
“独木桥”变成“双轨制”
过去，国有企业的科技人员如果想“进步”，惟有挤上行政级别的“阶梯”。现在，部分央企经营管理人员、科技人员、技能人员已有各自的“通道”，且不同类型人员间还可以相互流动，员工的职业生涯通道由过去的“h”型变为今天的“H”型。
选聘由“行政级别”转向“胜任能力”
过去，国有企业在任命干部时，讲究的是行政级别。现在，很多央企的岗位配置已经做到了以“胜任能力”为中心，配置的原则是按条件选人，即首先确定岗位对人的素质、能力等方面的要求，然后再根据岗位要求配备合适的人选。
“千篇一律”考核转向“分类分层”考核
目前在世界各国普遍推行的主流绩效评价方式有6种，即关键指标管理、平衡记分卡、EVA、标杆基准法、面向流程的绩效管理和360度考核法。
考核由“搭便车”到“量体裁衣”
过去，对企业的考核是对企业整体经营效果的考核，并最终体现在对“一把手”的评价结果上。现在，有些中央企业对部门、二级单位负责人的考核已经做到了针对不同岗位的不同要求，建立业绩、品德、知识、能力等多要素的考评指标体系。
由“单纯使用”转向“系统培训”
当前，企业是否有系统培训已成了应聘人员选择企业的第一个条件，许多中央企业正在投入大量的人力、物力、财力来规划和实施员工素质提升工程。今天，品格和文明已经成为企业核心竞争力的组成部分。而品格培训就是要通过各种各样的培训课程，促进员工的观念转变、行为改善，进而达到提升品格的目的。
“计算器”让位于“计算机”
过去，企业人事管理部门用卡片来管理员工档案，用算盘、计算器来核算工资，靠“传帮带”来培训，而现代人力资源已全面实现信息化，人力资源报表成为继资产负债表、损益表、现金流量表之后的“第四张报表”。
《央企人力资源管理的蜕变》摘选，作者：周放生
本期受访人：周放生
受访人简历：
现任国务院国有资产监督管理委员会企业改革局副局长。1968年2月起就职于陕西汽车制造厂。1986年进入中国重型汽车集团公司工作。1990年起在国家国有资产管理局工作，先后担任企业集团处副处长、处长，国有资产管理研究所副所长。1998年任国家经贸委国有企业脱困办公室副主任。
