爱华网如果企业全体职员能够长期保持危机感，那么也就形成了一种企业文化——风险管理文化，这是企业风险管理最理想的状态
美国一位银行家曾说过：“一个金融机构信用管理的失败，不是因为缺乏信贷政策、程序，即使设置非常复杂的政策、程序、检查、报告等控制手段，如果缺少一个好的风险管理文化，所有这些都徒有形式。”
文化也有倾向性
风险对企业有害吗？在复杂难测、变化无常的2008年，对很多企业高管来说，答案似乎无疑是肯定的。风险应该被管理、减少、规避或者转嫁给他人。然而，回顾一下“风险”（risk）这一概念的最初起源是很有意义的——它源于早期欧洲水手在海上的冒险经历，除了有不利和危险的涵义，还包括浓厚的“机会及回报”的意味。
我们相信，未来的成功企业将最善于平衡“应对策略”（copingstrategies）与“开拓及探索策略”（exploitationandexplorationstrategies）之间的关系。前一种策略属于被动应付型，侧重于规避负面的风险；而今两种策略日益融合在一起，主张主动拥抱风险，并充分利用风险所带来的机会。这要求企业不仅要持续改进传统的风险管理工具，而且还需要转变思维方式和关注的重点。
企业高管为什么会趋向于认为风险必须要规避？
原因之一是人类固有的厌恶损失的思维定势。对大多数人而言，承担10美元损失的风险所带来的痛苦，远甚于获得相同金额的机会所带来的愉悦。
另一个原因是20世纪90年代的“后遗症”。当时的商业环境高度自由而且充满机会，企业想倒闭都很难。聪明而且简单的风险控制策略就是：防止灾难性损失风险，然后只需带领公司往前冲就行了。
第三个原因，则是风险管理领域出现了非常具有开创性的管理工具，这些工具使人们得以在这个流动性日增的市场中找到一套对风险进行规避、重组及定价的复杂方法。这些工具固然重要，但它们不太可能帮助企业获得可持续的优势。如果一家企业受制于“厌恶亏损”的心理，简单地把所有风险都转卖给他人，那么未来这家企业可能就没有利润可言。
在试图创造价值的人看来，这个世界永远都是复杂而多变的。但只要我们不去刻意地拘泥于过去，也不单纯地沉溺于对“旧日好时光”的陶醉之中，我们就会看到一个显而易见的事实：当今企业的发展速度更迅猛了，彼此间的联系更紧密了，全球化程度在进一步加深，公司的业务规模和经营范围均胜于往昔。此外，巨大的竞争压力频频导致商业模式发生革命性的变化，并最终引发未曾预料到的问题。
随着变化的速度日益加快，很多企业管理者产生了一种不难理解的感觉——不确定性和风险增加的速度越来越快，变得无法量化和掌控。这听上去有点耸人听闻，但现实一定是这样的吗？事实上，越来越多的不确定性，恰恰为勇敢的革新者提供了创造上行风险（UpsideRisk）的新机会。
为了更好地理解这点，我们不妨思索下列问题：外部商业环境的变化是让整个企业生态系统变得更为脆弱呢，还是更加生机勃勃？你的公司是处在一个脆弱且濒临混乱的大环境里，还是处在亚稳定状态？
风险文化三步骤
不同的人对风险的定义差异很大。如果你谈论“战略风险”，而有人可能会听成“程序风险”，不同的人对风险的定义都不尽相同，而每一个定义都代表着不同的观点。
风险管理是每个人的责任，对一些公司来说，也许通过控制链让低级职员以报告形式履行该职责是有效的，而对另一些公司来说，建立另一个不同的程序也许更为有效。一些公司甚至将风险管理行为直接引入雇员或经理的岗位职责当中，并把风险概念纳入个人目标。现代管理学告诉我们，给予员工适当的授权，公司将会运转得更为有效，这就意味着实行风险管理责任制是一个可取的办法。
仔细考虑一下，在你的公司中，风险文化是否引导着员工的行为？公司对经理层的风险责任强调是否与对其收入责任的强调程度相同？是否有相关的培训？在相关知识整合上是否达成了协调？
如果答案是肯定，那非常值得恭喜；反之，则需要仔细考虑了。
如果企业全体职员能够长期保持危机感，那么这也就是形成了一种企业文化——风险管理文化，这是企业风险管理最理想的状态。那么，为了能达到这种状态，我们就要探索构建企业的风险管理文化，借助企业文化将风险意识寓于全体职员，借助企业文化的凝聚力促成企业全体齐心合力抵御风险。
企业的风险文化源自其领导层。如果董事会希望理解、定义并积极管理企业的风险承受力，那么就必须具备一个在业务及风险方面拥有深厚专业素养的高级领导核心。
董事会需要认识到所管理的风险，这就意味着董事们不仅需要知道相关情况，而且还要理解那些主要的产品创新所包含的风险收益因素。此外，他们还必须知晓并接受决策所带来的后果。积极地调整风险预测并就其达成一致，是建立风险管理文化的第一步。在这种风险管理文化下，风险管理被视为前台业务的基础，而非需要规避的障碍。
建立适当的风险文化的第二步是鼓励持续性的沟通，一种对潜在的风险问题进行正确干预的文化。这是对个人责任制这一合理原则的有力补充。正因为有了明确的责任制，“事不关己”这种现象才不会随之发生。
强化风险文化的第三步是扩大风险团队的人员组成，特别是在前台人员这一层面上，切实地将范围扩大，使得风险专业人士能参与执行委员会或董事会。尽管风险管理组织的规模与日俱增，但通常都缺乏顶尖的人才。在这种文化中，风险专业人士被认为与决策人员具有同等地位，而非仅是“支持性”人员，风险管理应是整个企业的责任。
