爱华网企业的成长得益于员工的成长、客户的成长，要让员工、客户分享企业的成长。当下的管理必须面对知识型员工要求自主、独立、授权、尊重的内在要求，同时，需要激发员工自我激励、自我发展意识与能力。员工的成长离不开环境管理、成长管理、人力资本激活、有效支持与激励
《员工的成长管理》专题至此暂告一个段落，专题得到广大朋友的关注与支持。作为一个崭新的理念与方法探讨，本专题参阅了大量资料，并纳入了知名公司实践案例，未能一一注明出处，谨表感谢。如媒体有意针对本专题合作，请按所附方式联系
教育（乃至培训）在拉丁语中，是“自内向外发展”的意思，也即是自内心培养的意思。
随着社会发展，个人自觉加大对自身人力资本的投资，将会成为一种时尚，是社会进步的标志。
只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
激发员工的内驱力，才能促使员工致力于自我发展，让他们处于激活态，也才能真正激活人力资本，促使团队、组织向自我管理发展。企业在适当时机可以开展“信得过”活动，促进员工的自我发展与团队的自我管理、信得过管理。
当然，自我发展不是单打独斗，不是个体锁定知识与技能，不是疏于共享。企业不能忽视相互参照和无障碍的沟通平台的建设。由于员工有各自的思考方法、认知模型，有不同的专精方向，所以大多数的员工在思考方式和模式上就存在着差异，应该建立一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通，否则，无法突破自我瓶颈，就更谈不上相互学习了。
现在，多数企业的知识管理还没有开展，零散的知识缺乏有效组合，培训还不是基于对知识的整合及运用，疏于相互学习。我们获得的多是知道很多片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。对新旧知识的转化和实践中的应用能力提高也应予更多关注。
从员工的成长角度对员工进行管理
企业的成功建立在员工成功的基础之上，企业的发展与员工的个人发展密不可分。要激活、焕发员工的潜力与创造力，用员工的成长、持续创新推动企业的前进和发展。
对员工的激励方式要从金钱、恐惧、纪律等外在激励因素转变为发展自己能力的愿望，转变为想要成为组织核心人力资本一员的愿望的内在激励因素。以下案例说明，只要从员工成长的角度出发，企业将会激发出每一个员工的内在潜力：巴西的SIMICO公司，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。目前，这家公司已经拥有了巴西最大的物业管理公司，SIMICO公司被誉为世界上最有活力的公司。
了解员工需求是成长管理的基础
人力资本管理与对客户的管理有异曲同工之处，都需要了解他们的需求，超前把握需求，引导需求，满足需求；并对目标群体细分（差异化），进行整合营销传播（理念、价值观、文化、优势）；要重视对他们的体验管理、忠诚管理、关系管理；重要的是区别关键客户，等等。所以我们的人力资本管理一定要创新思维，创新方法，创新服务，不断拓展空间，形成企业特色。
l 要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，宜通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发展磋商等不同方式，了解员工的想法、定位与愿望；
l 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富；企业还必须根据自己的职位资源，为其提供适合其要求的上升道路，给员工更大的权利和责任，提供足够大的成就实现机会空间和个体的发展空间；
l 根据员工阶段特点提供相称的跟进支持。在员工自我成长的4个不同经历阶段，即自我约束阶段、自我管理阶段、自我激励阶段、自我学习阶段，需要的支持不同，资源不同，空间不同，相应的成长管理要注意阶段差异。
员工的独立自主性与自我管理
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。
自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。
知识型员工更多地从事思维性工作，只要允许，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义；而知识型员工也更喜欢更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
人人都是企业的管理者
打造智力型企业，每个员工都是一个节点，都是战略单元，而不仅仅是一个执行者；由团队组成的部门、矩阵组织也是节点；每个重要客户、供应商、战略联盟也是重要节点。连成网就是智力网、价值网、能力网，神经网络，积淀为组织智商；企业就是这些节点、子网络组成的价值网络，同时本身又是一个更大价值网的子网或节点。几个层次每个节点的重要性、控制力、影响力是不同的，但每一个节点都可以获得突破发展的机会。
组织网络（节点）应该努力做到极致，并充分地调动和挖掘我们企业每一个员工的人力资本共同思考决策，从而用多个节点的思考来替代以往一个人的思考，用系统性思考代替局部思考，这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。
当员工具有了发展和变革的能力，要使这种能力得到充分的发挥，必须通过借助企业的力量，并依赖于整体整合的力量，也即通过节点联网。使得组织的发展以员工个人的发展为基础，员工的个人目标被融入组织的目标之中。
知识员工必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己的贡献负责，同时凭着自己的专业知识做出更好的决策。
有专家指出，那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位再高，也不过是部属罢了。但是，专注贡献并为成效负责的人，不管资历多浅，也可以称为“管理高层”，因为他让自己为整体的绩效负责。
越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问：“在这么混乱的情况下，你如何让大家听命于你？”这位年轻的上尉回答说：“在这里只有我一个人负责，但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉他们该怎么办，我的工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么，等到情况发生时，他们只能靠自己的判断。不过，责任还是我一人扛，但是决定却操纵在现场人员的手上。”
CPU电力公司有这样的看法：“为顾客服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作的专业人员，而不是局限在自那一小块，不要事事征得老板同意，你应该知道该怎么做最好。”
成长的原则
在本专题的结束，总结一下成长的原则：
企业的成长得益于员工的成长、客户的成长；
智力资本运作与扩张是在智力资本甄别、成长的基础上进行的；
让员工、客户分享企业的成长；
员工的成长是智力资本成长的前提；
员工的成长离不开环境管理、成长管理、人力资本激活、有效支持与激励；
搭建企业、员工、客户共同成长的大平台：资金、设备、品牌、用户；培训平台、价值网络平台；文化、通道、培训；把智力资本运作和扩张作为投资项目来管理；内外合作，团队协作的动态组织；集成员工、组织、客户的智力资本。
