爱华网在《讽刺与幽默》上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。
不论公司的大小，公司的组织结构中都会包含直线人员及参谋人员两大部份，所谓直线人员指在组织的运作上，在指挥链中有正式上下隶属关系，有直线指挥权，对公司的成长与否有直接的贡献及关系，就好比战场上带兵打仗的班长、排长、连长、营长，在公司中，下从组长、主管、业务部门经理，上至副总经理、总经理都属于直线人员的范畴。参谋人员，有个人参谋和专业参谋两种，在组织的指挥系统上，无直接隶属关系，有建议权、咨询权和职能权，但没有指挥权，其主要的职责在于提出建议与方案、提供咨询及服务，对公司目标的达成与否作出间接贡献，但不负直接责任，公司内的经理助理、职能部门、顾问及委员会等都属于参谋人员的范畴。
在组织内，由于直线人员和参谋人员各自的职责所在，发生冲突在所难免。正常情况下，适当的冲突是有益的，我们称之为建设性冲突。比如，公司为推出一个改革方案，直线人员和参谋人员举出事实和数据，对方案实施的过程和后果进行详细的探讨，即使争得面红耳赤，但对方案的关键因素一一澄清，最终双方达成共识。相信这样出台的方案，不管从推行的力度还是实施的效果，都会优于大家一团和气，鼓掌通过出来的方案。另外一类就是破坏性冲突，冲突双方各自抱着找碴的心态，骨头里挑刺，直至发展到人格攻击，这种冲突有百害而无一利，小则消耗公司整体的战斗力，如果不加以协调，事态发展严重，造成上文所述的恶性结果，就会破坏整个运作机制。
产生破坏性冲突的原因很多，归结起来，关键还是在于双方的思维模式和行为模式。以专家自居的参谋人员，主观认定其建议与方案就是科学有效的，直线人员理当遵循，在讨论的时候端着董事长或总经理的牌子，在实施过程中的检查，参谋人员又祭出上方宝剑，毫不客气的指责直线人员的毛病。而直线人员主观的认为，参谋人员是高层派来监督的，潜意识里会有些抗拒的心理，想着自己在第一线拼杀，流血流汗，而参谋人员唱着高调，提出许多海市蜃楼的愿景，设定高不可攀的目标，到处挑刺，心中就很有怨气，对于参谋人员所提的意见不仅无法诚心诚意的接受，甚至将问题加以隐藏或包装。一方面没有充分讨论外界的关键影响因素、困难及不确定性，另一方面，执行时又抱着怨气，一旦外部困难或内部压力来临时，破坏性冲突就发生了。
作为一名咨询顾问，实际上担当的是双重角色：在客户的角度，我们提出解决方案，帮助客户解决问题，是典型的参谋人员；而在公司的角度，我们则在一线工作，又是典型的直线人员。由于工作关系，有幸能站在双方的角度考虑问题，对于直线人员和参谋人员的冲突有比较深的体会，我们认为，避免破坏性冲突的关键在于三个方面：
一、改变思维模式。首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。有了共识，才有可能同舟共济。其次，是通过导入一些团队建设、思维改变方面的培训，建立站在对方的立场去看问题的思维模式。通过灌输和引导参谋人员及直线人员多站在对方立场思考问题，观念改变了，双方才能避免本位主义，真正去关注问题的本质。再次，是设立讨论问题对事不对人的游戏规则，倡导建设性的冲突，提倡以事实和数据说话，坚决反对以上压下，拿鸡毛当令箭，对于人格污蔑，马上清除出局，决不姑息。由此，在目标一致的情况下，参谋人员更多了解直线人员的想法，直线人员敞开心胸虚心接受专业参谋的建议。
二、建立正常的沟通渠道，如周、月例会制，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突；作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许多的冲突因子。
三、改变行为模式。首先，参谋人员应甘当幕后英雄，参谋人员，在过去称为幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。认清自身角色定位，对参谋人员非常重要，如果反客为主，过度膨胀自己对公司的贡献，忘了在一线流血流汗的直线人员，将直接导致直线人员极度的反感，对立与冲突因而发生。同样的，策略的执行成功与制定正确的策略是分不开的，直线人员不好大喜功，愿与参谋人员分享成功的喜悦，下次参谋人员的积极性和参与程度一定会大幅提高。其次，作为参谋人员，既要动口，适当的时候更要动动手。直线人员经常会抱怨参谋人员只会靠一张嘴，说一大堆，但却拿不出具体行动，这是参谋人员经常犯的毛病。参谋人员的工作不只是提出很多的建议及方案供直线人员参考，应更积极的在发现问题后，想办法帮直线人员解决问题，排除困难，甚至帮助直线人员建立试点单位，取得经验和效果，更能赢得直线人员的尊重。
任何一个组织中，直线人员与参谋人员间的冲突在所难免，如何避免破坏性冲突，让正常的冲突变得更积极，更具有建设性，确实值得每位高层管理者认真思考。但是，不管在什么时候，只要发现有破坏性冲突发生的苗头，公司的高层管理者一定要马上行使最后协调人的权力，以客观公正的立场，主动介入协调，以寻求团队的和谐。否则放任破坏性冲突的发生，轻者影响组织士气，若到无可收拾的地步，将面临组织崩溃的风险。
