直线和参谋的区分标准 避免直线人员与参谋人员的破坏性冲突



 在《讽刺与幽默》上曾经登载这样一则漫画:一个人不慎落水,在河中大叫救命,做垂死的挣扎,在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论,口水飞溅。旁注:上次我提出的关于学习游泳的方案,你没采纳,后悔了吧,现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧,可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸,然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了,河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。这只是个讽刺故事,但在企业的日常经营活动中,发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果,这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。

  不论公司的大小,公司的组织结构中都会包含直线人员及参谋人员两大部份,所谓直线人员指在组织的运作上,在指挥链中有正式上下隶属关系,有直线指挥权,对公司的成长与否有直接的贡献及关系,就好比战场上带兵打仗的班长、排长、连长、营长,在公司中,下从组长、主管、业务部门经理,上至副总经理、总经理都属于直线人员的范畴。参谋人员,有个人参谋和专业参谋两种,在组织的指挥系统上,无直接隶属关系,有建议权、咨询权和职能权,但没有指挥权,其主要的职责在于提出建议与方案、提供咨询及服务,对公司目标的达成与否作出间接贡献,但不负直接责任,公司内的经理助理、职能部门、顾问及委员会等都属于参谋人员的范畴。

  在组织内,由于直线人员和参谋人员各自的职责所在,发生冲突在所难免。正常情况下,适当的冲突是有益的,我们称之为建设性冲突。比如,公司为推出一个改革方案,直线人员和参谋人员举出事实和数据,对方案实施的过程和后果进行详细的探讨,即使争得面红耳赤,但对方案的关键因素一一澄清,最终双方达成共识。相信这样出台的方案,不管从推行的力度还是实施的效果,都会优于大家一团和气,鼓掌通过出来的方案。另外一类就是破坏性冲突,冲突双方各自抱着找碴的心态,骨头里挑刺,直至发展到人格攻击,这种冲突有百害而无一利,小则消耗公司整体的战斗力,如果不加以协调,事态发展严重,造成上文所述的恶性结果,就会破坏整个运作机制。

  产生破坏性冲突的原因很多,归结起来,关键还是在于双方的思维模式和行为模式。以专家自居的参谋人员,主观认定其建议与方案就是科学有效的,直线人员理当遵循,在讨论的时候端着董事长或总经理的牌子,在实施过程中的检查,参谋人员又祭出上方宝剑,毫不客气的指责直线人员的毛病。而直线人员主观的认为,参谋人员是高层派来监督的,潜意识里会有些抗拒的心理,想着自己在第一线拼杀,流血流汗,而参谋人员唱着高调,提出许多海市蜃楼的愿景,设定高不可攀的目标,到处挑刺,心中就很有怨气,对于参谋人员所提的意见不仅无法诚心诚意的接受,甚至将问题加以隐藏或包装。一方面没有充分讨论外界的关键影响因素、困难及不确定性,另一方面,执行时又抱着怨气,一旦外部困难或内部压力来临时,破坏性冲突就发生了。

  作为一名咨询顾问,实际上担当的是双重角色:在客户的角度,我们提出解决方案,帮助客户解决问题,是典型的参谋人员;而在公司的角度,我们则在一线工作,又是典型的直线人员。由于工作关系,有幸能站在双方的角度考虑问题,对于直线人员和参谋人员的冲突有比较深的体会,我们认为,避免破坏性冲突的关键在于三个方面:

  一、改变思维模式。首先,是建立共同的使命愿景,无论是直线人员还是参谋人员,都是企业不可或缺的一部分,其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标,在这一基本点上必须达成一致。有了共识,才有可能同舟共济。其次,是通过导入一些团队建设、思维改变方面的培训,建立站在对方的立场去看问题的思维模式。通过灌输和引导参谋人员及直线人员多站在对方立场思考问题,观念改变了,双方才能避免本位主义,真正去关注问题的本质。再次,是设立讨论问题对事不对人的游戏规则,倡导建设性的冲突,提倡以事实和数据说话,坚决反对以上压下,拿鸡毛当令箭,对于人格污蔑,马上清除出局,决不姑息。由此,在目标一致的情况下,参谋人员更多了解直线人员的想法,直线人员敞开心胸虚心接受专业参谋的建议。

  二、建立正常的沟通渠道,如周、月例会制,使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程,若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道,各唱各的调,不知彼此心中的想法,最容易产生冲突;作为参谋人员,应充分搜集相关信息资料供直线人员参考,直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员,让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见,讨论问题,可减少许多的冲突因子。

 直线和参谋的区分标准 避免直线人员与参谋人员的破坏性冲突

  三、改变行为模式。首先,参谋人员应甘当幕后英雄,参谋人员,在过去称为幕僚,幕僚者,在幕后之人也,所以切勿居功自傲。认清自身角色定位,对参谋人员非常重要,如果反客为主,过度膨胀自己对公司的贡献,忘了在一线流血流汗的直线人员,将直接导致直线人员极度的反感,对立与冲突因而发生。同样的,策略的执行成功与制定正确的策略是分不开的,直线人员不好大喜功,愿与参谋人员分享成功的喜悦,下次参谋人员的积极性和参与程度一定会大幅提高。其次,作为参谋人员,既要动口,适当的时候更要动动手。直线人员经常会抱怨参谋人员只会靠一张嘴,说一大堆,但却拿不出具体行动,这是参谋人员经常犯的毛病。参谋人员的工作不只是提出很多的建议及方案供直线人员参考,应更积极的在发现问题后,想办法帮直线人员解决问题,排除困难,甚至帮助直线人员建立试点单位,取得经验和效果,更能赢得直线人员的尊重。

  任何一个组织中,直线人员与参谋人员间的冲突在所难免,如何避免破坏性冲突,让正常的冲突变得更积极,更具有建设性,确实值得每位高层管理者认真思考。但是,不管在什么时候,只要发现有破坏性冲突发生的苗头,公司的高层管理者一定要马上行使最后协调人的权力,以客观公正的立场,主动介入协调,以寻求团队的和谐。否则放任破坏性冲突的发生,轻者影响组织士气,若到无可收拾的地步,将面临组织崩溃的风险。

  

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