爱华网如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。
马自达公司研发组织模式研究
一、马自达公司研发组织的变迁和发展
马自达汽车公司创立于1920年，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，马自达已累积生产了3,500多万辆各种汽车。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。目前公司汽车年产量在100万辆以上，世界汽车排名前二十名之列。从成立研发中心后，马自达公司研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：
第一阶段：强矩阵组织形式，1985－1993年。马自达公司成立研发中心后即采用汽车行业当时主流研发模式，缩短产品上市周期，提高产品质量，降低产品成本，推动了马自达公司快速发展。
第二阶段：准中心组织结构，1993－1996年。1993年马自达公司学习丰田公司成立多中心，成立三个开发中心，分别为第一产品中心负责高价位车型，第二产品中心开发低价位的车型，第三产品中心负责休闲车型、运动车型的开发。与丰田公司不同的是，马自达公司按照产品价位而非技术平台划分，造成实施过程中大量的技术交叉，除三个中心外，马自达公司保留了很大规模的集中管理的业务部门，为各中心共享。准中心组织结构图如下：
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第三阶段：强矩阵组织形式，1996年至今。事实上，马自达公司准中心组织结构没有发挥作用，并且造成产品开发延迟，质量出现较多问题，成本居高不下，市场占有率下降，开始亏损，由于研发是先导性事件，2000年的马自达公司大亏损和研发组织的变革失败不无关系。1996年福特出资把在马自达公司的股份从25%上升到了33.4%，成为控股公司。在1996年9月，马自达公司重返矩阵式研发组织结构。几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有了很大的提升。强矩阵组织结构图如下：
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二、马自达公司的研发组织模式变革失败原因分析
1995年7月，马自达精简了开发中心的数量，合并为2个，一个中心负责轿车和运动型车，另一个中心负责休闲型车（改为按照技术平台进行），1996年9月，马自达开始实行标准的强矩阵式组织，意味着原来的按照产品价格分设技术中心方案的失败。
马自达公司研发组织模式变革失败的主要原因除了上述提到的按照产品价位而非技术平台划分中心的原因外，还有以下三个原因。
1、马自达产品线的数量少，难以把技术上相关的产品加以区分，归入三个独立的小组，零部件设计之间存在大量重复的现象。
2、在技术密切相关，人力资源稀缺的情况下，把有效的设计资源拆分成三个小组毫无经济价值。
3、当项目开发需要更多资源时，只能从其他中心借调工程师，公司管理层对此无可奈何，频频借调的现象显然有违成立中心组织的初衷。
总体上来看，马自达公司由于产品线少，产量低，受人力和财务资源的限制。
三、马自达公司研发项目管理组织模式的特征要素
1、强矩阵研发组织模式仍然十分有效。
2、采用多中心组织结构要求公司具有相当规模的产品线。
3、矩阵项目组织结构和多中心组织结构有各自的优劣势，一般来说，多中心组织结构适合产品线较多、人力资源丰富的公司，矩阵项目组织结构适合产品线不多，技术与管理人力资源薄弱的公司。
（待续。前期已介绍丰田公司和三菱公司研发组织模式，马自达公司一些共同点可以参照丰田公司和三菱公司，笔者不再赘述。将陆续介绍华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织模式研究，以及一个具体研发组织模式设计咨询案例）
