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最近笔者拜访了两家经销商公司。一家是福建伟煌食品公司，这个公司是两个1979年出生的年轻人共同创建的。2004年他们的生意很不好，每个月的销售额6000元。过了4年，他们公司的销售额达到了7000万。另外一家是河北顺鑫名酒城，这家公司创建时间是2006年，用了2年的时间，这家公司的团购客户就达到了300多家，成为当地传统经销商最有力的竞争者。
虽然不在同一个区域，但是这两家经销商公司有一个共性：在短期内迅速兴起，几何式的增长速度，超越了发展10年的“前辈”们。在高增长的背后，是一个独特的发展理念，即按传统的经销方式是无法脱颖而出的，他们认为坚持个性化发展更有价值。
黑马的启示
从发展速度来看，这两家公司可以说是当地经销商领域中的黑马。如果说是在上个世纪90年代，靠一个优秀的品牌兴起，延续这种传统经销商的发展路线，这两家公司就称不上是黑马了。他们最大的借鉴价值在于，在微利时代，在优秀品牌被“前辈”们拿在手里的时候，还能够迅速崛起，并且有所超越。
福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，在初期也面临着没有优秀品牌带动的困境。在这种情况下，要按照常规的发展模式，选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。于是，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。
河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐经理面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐经理还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。
成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于两家黑马型公司，有四个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二是在公司销售同时加强团队建设，因为这个时期调整的难度要小于公司成型后的难度，团队也是公司保持持续竞争力的根本；第三在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出；第四是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势。
金销商们的“独门秘笈”
笔者曾拜访过近百家成功的经销商，如果要找到他们成功的共同之处，那只能说是因为他们每个人都有所不同。无论是在内部管理还是在外部销售上，每个金销商都有自己的“独门秘笈”。对于这些个性的内容，笔者所窥得的也只是一鳞半爪，大多是具体的案例，希望身在市场中的经销商朋友们能这些案例中有所收获。
高效的组织结构。高效的组织结构，能够使公司上下同心；而那些貌似公司化的经销商公司，组织结构混乱，扯皮不断，阻碍了自身的发展。那么那些优秀的经销商公司的组织结构是什么样的呢？
形式一：以业务部门为核心。上文我们提到的伟煌公司，其组织架构是以业务部门为核心的。这种组织结构既突出了业务部门作用，又有利于分工明确（见下图）。
形式二：在现有组织结构基础上进行细化。安徽益力公司按渠道不同划分了各业务部门，现有酒店一部、酒店二部、商超部、夜店部、分销部。值得关注的是，安徽益力公司还专门成立了寻找市场空白点、挖掘原有资源潜力的市场开发部。这些完善的部门划分，组成了益力商贸细致的终端管理体系。
形式三：设立监督部门。亳州龙韵商贸公司根据酒水行业的特点，重点设立了5个销售部门，分别是酒店部、商超部、乡镇部、外埠部、团购部，明确他们的职能分工和考核机制。在这5个部门之外，该公司还重点建立了企业内部的监督审计部门，公司总经理贾峰的看法是，科学的组织架构和制度的有效实施，必须要有监督机制，只有这样，整个公司才能够按照既定的程序来正常合理经营运转。
独特的员工管理方法。一个优秀的公司背后一定有一支优秀的团队。对于员工的管理，金销商们各有自己独特的方法，这些方法也是其公司的“软实力”，是别人不可复制和跟进的。笔者把优秀经销商公司的人员管理的一些细小的点进行了归纳，可见后表。
建立管理制度
在公司只有几个人或者十几个人的时候，老板管理靠感情，上了几十个人之后，经销商公司开始靠制度管人。
员工管好了是小老虎，有干劲；管不好是大老虎，会咬人。
激励员工
河北石城商贸设立了成立员工子女教育奖励基金会，奖励那些考上大学的员工子女。该公司认为，考上理想大学不仅是一个孩子、一个家庭的大事，同样也是公司的大事，因此公司不仅要关心员工的工作，同样还要关心员工的家庭和生活。这个基金会的成立，让员工在公司更加舒心、尽心。
激励员工家人甚于激励员工自身。
员工离职
河南新乡凯德商贸公司在员工离职前，都要找员工谈话，并借助公司的资源为离职员工谋一条出路。“离开公司，大家还是要做朋友”，这是凯德商贸的用人理念。
要给离职员工寻一条出路。
内部改革
北京一家经销商公司这几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。面对这种情况，该公司老板干脆给公司20％的骨干配股，让少数人来带动多数人。
没有一个制度能让所有人都满意，既然让所有人无法满意，那就让少数人满意。
和员工沟通
武汉太兴糖酒公司总经理刘太平认为，老板和员工想的总是不一样，有时候老板认为是不正常的东西，在员工那里可能是正常的。因此沟通很重要。在武汉太兴有一条潜规则：员工改不了的，老板得改；老板改不了的就是大问题。
一个不去了解员工的老板是做不长久的。
考核导向
河南日升公司为了加强业务员的服务意识，用表格化管理业务员。每个业务员去客户那里，都要带回一张表格。这个表格包括业务员的服务态度、服务方式等10项，回来后根据表格给业务员打分，根据得分比例乘以工资总数，就是最后应得的工资。
想要什么，就考核员工什么。
人员调整
浙江众鑫商贸公司让业务员把客户资料调查详细，甚至细化到每个酒店老板的爱好。之后，这些信息汇总到公司客服人员那里。业务员在拜访客户时，要从公司领取客户资料单。客户资料归公司所有，而不是分散到个人手中，减少了因为业务调整而带来的客户流失。
客户资料老板给和员工拿方式不一样，意义更不一样。
流程化管理
青岛中糖公司强调专业的人做专业的事。老板做自己的事情，开会、检查员工每日报表、结账。员工则做自己的事情，开店、维护。实现了流程化管理之后，该公司老板很少接到业务员电话。
如果什么都请示，那老板就成了接线员。
应对危机，更要有个性
在现在的经济形势下讨论经销商的个性化生存更有意义。因为每一次变革中能生存下来的，一定是有个性竞争力的公司。危机来临，一个最明显的表现就是市场空间变小，蛋糕越来越小，那么活下去，就要去抢别人的蛋糕。如果观念一样、销售方法一样，那么靠什么赢？还有在市场格局已经形成，经济环境发生变化时，如何抓住机会、脱颖而出？这更需要经销商转变思路，做一些别人不愿意做的事情，做出特色来。现在新一代的经销商已经崛起，他们以超常规的做法颠覆了传统的经营模式。比如有的一改超市做陈列、做形象的方式，实现了超市流通化；在流通注重陈列的管理，实现了流通超市化。还有的经销商在大家都不做订货会时，创新订货会的方式，取得了不错的效果，储备了足够的过冬粮食。危险和机遇永远是一对孪生兄弟，因此在变革中，会出现很多有个性的经销商公司、出现很多超常规的做法。
