爱华网自从入主科龙以来，一直深陷舆论漩涡中的顾雏军，为了表明自己是真正做实业的，抹去身上的资本运作的“空手道”色彩，在依靠控制成本打了一个翻身仗后，还有什么新招数来支撑科龙的持续成长？就在外界的猜测下，顾雏军成竹在胸地推出了“龙霸行动”。在顾雏军要“控制全世界150升以下的冰箱”的勃勃雄心中，2003年几乎用了整整一年的时间来推行的“龙霸行动”，无疑是奠定销售网络基础的重要一步。
这是个酝酿已久的大动作，顾雏军在四处奔波、忙于收购冰箱生产线的同时，也在运筹帷幄，指挥着这场战役的每一个环节。2003年是顾雏军收购势头正旺的一年，而“龙霸行动”也为科龙奠定了全国性的优良的渠道网络，为旗下的科龙容声血战高端、康拜恩走农村包围城市之路打下了良好的基础。在3月底推出的“龙霸行动”中，顾雏军要求下属28家分公司，两个月内发展1.5万家冰箱、空调销售网点，7月份在全国一二三线城市市场渗透率达到100％，乡镇达到60％以上。在下达给分公司管理层的公司文件中，顾雏军对整个行动的意义再三强调，着重指出这是“科龙独霸中国家电市场的必要步骤，也是实现销售业绩爆炸性增长的关键”。对于科龙来说，“龙霸行动”也更是一次营销革命。说它是营销革命，有着两方面的深刻含义：第一，在国内的三四级市场，可以说还是一块沉睡着的黑土地，多数家电厂家还没有完全意识到这片“沃土”的战略意义，还在一二级城市市场的刀光剑影中，不惜血本地拼杀着。但是，在已经饱和性竞争的家电行业，情况往往是：付出了巨大的促销、传播等成本，收获的却远远和付出不成正比。这种“播下龙种，收获的却是跳蚤”的竞争态势，使得家电行业成为中国最为恶性竞争、最容易打价格战的领域。随着竞争的不断升级，渠道重心需要下移，三四级市场——亟须被厂家深度分销的“犁头”精耕细作。可以说，科龙及早看到了这一点，顾雏军发起的“龙霸行动”，就是以前所未有的力度深挖市场潜力，使销量有切实提升。这在整个家电行业都是有前瞻眼光的。第二，这次“龙霸行动”，不但是科龙市场营销方面的变革，同时也是管理方面的一大变革。可以说，在顾雏军的心里，并行不悖地存有两条主线：一是“龙霸行动”的实施，旨在奠定科龙日后业绩的基础；二是其亲任校长的“黄埔军校”计划，旨在全面改造其管理层onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源结构。将经过初步培训的MBA派往各地分公司任总经理助理，负责“对各营销分公司推进进度的监控和对该项目进行指导”。另外，他不但亲自选派MBA，还对外宣称招聘2000名大学应届毕业生，充实到营销第一线，这被认为是正在往老科龙里大量“掺沙子”，MBA＋本科新人，双管齐下，清除科龙营销体系的弊病，完善整个营销体系的人员结构。通过大量的在科龙没有任何利益关系的MBA，来激活分公司管理层这条“休克鱼”，让其切实感受到如果不好好做就可能会有被淘汰的压力，从而在内部形成一种竞争的局面，以保证“龙霸行动”的圆满成功。aihuau.com但是必须看到，虽然顾雏军力图以“龙霸行动”等来证明自己除了控制成本，还有其他做实业的高招，但这在其一连串疯狂的收购下，还是被猜疑者的“费解”所掩盖了。由于他是如此钟情于收购企业，盘子做得越来越大，猜疑者们的担心也随之越来越多。就像一座冰山，露出水面的部分在增大，也许在水下的部分会增长得更快，而这却是人们很难知情的。当疑虑越来越多，积蓄到一定程度的时候，总有一天会像火山喷发一样，来一个集中爆发。也确实很快，郎咸平就充当了一根导火索的角色。顾校长“黄埔军校”计划的必然在“龙霸行动”的大军团式的行动中，顾雏军显然汲取了科龙历史上在敏感时期的类似教训，做得很巧妙。在他还未入主科龙时，当年从派力营销空降过来的屈云波，就对科龙的营销队伍实施过一次大刀阔斧的改革。但由于改革措施较为刚性，媒体披露经常有科龙的创业元老、以战功自居的营销老将们去找徐铁峰论理。因为人员的变动频繁，心理上由此产生抵触心理，使销量大受影响。而顾雏军这次显然较为聪明，既抓生产，也促改革，既要保证科龙的渠道网络得到有效拓展，又要借此来促进营销体系的人力资源升级。在冯小刚的影片《天下无贼》中，有一句经典对白：“21世纪最缺的是什么？是人才！”在科龙毕其功于一役的龙霸行动中，在行动中达到人员“瘦身”的目的，让能适应科龙发展目标的人，找到自己前行的方向，获得更好的发展，而不能跟着目标走的，就任由其自动离开。直到顾雏军后来出事，科龙在这方面仍然如此，在人的去留问题尤其是离开的问题上，比H品牌等企业远为宽松。而经过初步培训的MBA，在“龙霸行动”中扮演了关键的角色，被顾雏军任命为“指导组”，负责对各营销分公司推进进度的监控和指导。决定大批招收MBA是经过科龙董事会重要决议作出的计划，为此特地设立了董事长MBA专项基金，由董事会专门拨出3000万资金支持这一培训计划。“海尔提倡‘赛马不下马’，科龙提供的却是跑马场。”顾雏军这样说。顾雏军对MBA寄予厚望，这也是当时科龙情境下的一种必然。
首先，从原有营销体系来讲，如果没有大规模的调整，没有伤筋动骨的变革，科龙的旧有体系仍然在恹恹欲睡中重复着固有的步伐，各种肆意的灰色收入仍然会侵蚀科龙的肌体。通过“龙霸行动”，通过MBA——这一新的血液的注入，来达到洗“癌”营销的目的。固然这种变革的风险和成本很大，但在不变革即无法振兴的关头，在没有一支合适的变革力量取代旧有力量的时候，只能通过培养新生的力量，先激活旧有力量的积极性，然后再逐步实现人力资源的升级、调整。通过MBA这一群体，来实施“黄埔军校”计划，显然是非常合算的。只是，由于行事的高调，造成与老科龙在情绪上的对立，注定了MBA这一“外来户”群体在科龙的发展极为崎岖、不平衡。其次，从onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化角度看，自整风运动打破了原有科龙人的得过且过等弊病后，又通过文化重构来重建属于顾氏科龙的企业文化。通过企业文化的洗脑，使员工心往一处想，劲往一处使。首要的是员工的执行力，这种执行力应该是建立在以企业利益为重的基础上，而非做实事要掂量自身的既得利益。因此，在科龙，没有任何利益牵绊、学习到系统的管理理论知识、有过若干年工作经验、有着很强接受能力的MBA们，成为顾雏军的最佳选择。最后，从MBA自身能力来看。这一问题应从中国营销管理现状的整体来看，国内营销人员的素质远远没有达到很高的管理水平的层次，多数业务人员就是一销售“大兵”，都是在“草莽”中一点点混出来的。市场本身就没有那样的高度，MBA和任何人一样，不是书呆子，对MBA的实践能力的质疑也就站不住脚。可以说，经过将近一年的努力，科龙的龙霸行动取得了较为圆满的结果。在科龙的2003年的年报上，可以查阅到这样的话：“本集团为拓展市场推销渠道，于二零零三年在全国开展了‘龙霸行动’，委派众多专业人员分赴全国广大的二三四级市场，进行销售渠道和网络的开发及规划。截至二零零三年十二月，本集团的空调批发商、直营零售商及加盟零售商数目分别较二零零二年同期大幅增加28%、46%及102%，而冰箱之网点也较二零零二年同期增加109%，在中国的覆盖率达76%，完成了二零零三年年初订下的目标。”对MBA的要求：勤奋、忠诚
在顾雏军的宏大的“黄埔军校”计划中，他把MBA学员都称为自己的学生，历期的MBA都接受过的他的辅导，如果MBA的业绩不好，他也会吹胡子瞪眼，甚至拍桌子，但雷雨过后，更多的是悉心的指点和孜孜的教诲，以至于一些旁听的其他科龙人士感慨地说：“老顾真像一个慈祥的父亲一样，把MBA当作了自己的孩子”！每一次辅导、讲话，都要求MBA以“未来科龙的中高层管理者”的角度来思考问题，都爱讲一些自己的往事，以使MBA充满信心，正视挫折。而这样的辅导已经记不清有多少次。在几乎就没有间断过的外界质疑、甚至是诋毁声中，以超人的精力，接受MBA述职并作点评，时间常常从下午两三点一直持续到深夜两三点，期间只吃个盒饭了事。虽然有人会说“他是在为培养自己的人马上心”，事实上顾雏军也从不讳言MBA是“自己培养的人”，但正是不通过自己格林柯尔的嫡系人马，而是通过和科龙利益群体毫无关联的MBA这一外来群体，达到从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上改造科龙的目的，可见其是从大局出发的。而打造一支高效、高素质的团队，这也是他作为一个理想主义者对科龙的期许。如果不是因为扩张步伐太急太快，如果不是对上市公司的资金左腾右挪，以实现自己的产业目的，终致倒台，顾氏科龙“世界主流家电制造商”的梦想也许在不远的将来就会变为现实！
MBA甫一出场，就赶上了像“龙霸行动”这样一次科龙历史上的大行动、大事件。在“龙霸行动”中，被赋予非常使命的董事长MBA营销培训班，作为顾雏军打造新营销体系“黄埔军校”的开端，要培育的是忠于“新科龙”的、执行力强的得力干将。要求忠诚是自不待言的，校长顾雏军对MBA的讲话中还经常出现两个字：勤奋。顾雏军喜欢看武侠小说，在国外百无聊赖的时候，就翻武侠小说看。他说自己不喜欢梁羽生的书，“我相信只有每天闻鸡起舞，15个春秋甚至半甲子的功力，才能成为一流高手。所以对MBA，归根到底就是努力加勤奋。对于MBA学员，四个月的见习如果走一个月的弯路，后三个月可能就不会有业绩。”在MBA学员的入职培训中，除了被灌输科龙是可以信赖、托付终生的企业，要对公司无限的忠诚外，经常被灌输的就是：在下面实习的时候，不要想着存钱，在乡镇市场反反复复、来回地跑，把这三千七八百块钱花光，用在开拓网点、拜访经销商上。相信大家回来向顾校长述职的时候，也有底气，会被分配一个好的职位，从而为日后的事业打下基础。总之，进入科龙，尤其还是MBA这一特殊的角色，在对业务一无所知的情况下，首要的就是勤奋，不是为了钱来科龙，而是为了一份辉煌的事业而来科龙发展。在历期的MBA培训中，都会被告知几个前期学员的例子。每期必讲的一个例子是：前期有一名MBA学员，在9个月的实习期中，被分在北京调研。按公司规定要求，期间是不能离开调研地的，如有事情要离开，需要递交请假单给主管部门。有一天人力资源部例行查岗，也正好有紧急情况，给他打电话，电话却转到了他家的座机上，他妈妈过来接的电话。问他在哪儿？他妈妈说他刚回到湖南老家，说过半个小时回过来。半个小时后，这名MBA学员打过来电话，却说自己在北京。这样，谎言就被揭穿了，他说对不起也是没用的。公司对撒谎的人绝不手软，遇到这样的情况都会被开除。“以往280名左右（在岗）的学员，往往淘汰自律性不行的学员。”人力资源部张育新说。在执行力方面，也有例子。比如通过9个月的实习后，有的MBA被分配到新疆工作，却嫌新疆太远。对这样的学员，顾雏军认为永远成不了大事，虽然科龙在中国家电企业是很优秀的企业，但比起GE等跨国公司来说，还有很大的差距。这时候的科龙就像延安时期的红军，还远远不是来享受的时候。跟科龙讨价还价，不符合新科龙的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，不会有好的发展。
