爱华网好的管理，不是付出很大代价甚至是血的代价后的补偿，就是面对产业无法逾越困难的无奈选择。龙湖地产26条价值观，意图可以解读为：营造平等的氛围，缩短职位层级间的距离感；遏制官僚作风；强调职业素养及能力；强调实用、实干；鼓励团队合作，弱化个人英雄主义。这些思想和行为的标尺是支撑龙湖持续健康发展的基础。但是，对每个员工职业化素质和个人独立工作能力要求较高，这恰恰是中国最稀缺的资源。经理存在的价值就是通过种种手段，弥补员工素质不足。 首先，龙湖地产26条“禁止价值观”，是值得民营企业借鉴的：精耕角色，将员工精力集中于绩效，而不是“关系”。其实，一家公司员工与经理之间的关系也是工作分工关系，是平等的服务于企业和部门的整体绩效，没有彼此“服侍”关系。这会释放员工工作价值，抑制员工内部“关系”价值。我曾经做过一个组织统计，企业员工要花费40%左右的时间处理与上级的关系，而令优秀员工最头痛的就是与上级的关系。龙湖地产这种强化“员工”、“经理”角色，并给每个角色一个非常简单易行的行为规范，撤销了经理人滋生“特权、官僚”的温床，让员工与领导的健康关系进入“制度的轨道”。 抑制官僚，让组织寄托于全体成员，而不是“经理”。26条，每一条如果不能有效遏制在适当范围，都能造成组织瘫痪，也是民企组织衰败的“漏洞”。因民营企业员工地位一般都不高，没有国企的特权，一般来说，员工们一旦成为拥有下属的经理会产生“报复性权力欲望”，甚至将在老板面前受气或未得到满足的东西，在员工面前疯狂地补偿。轻者，使优秀员工流失；重者，经理们联手“绑架”老板，将企业发展成为个人欲望的空间。 透明协作，将人为化地产业务交给每个员工。因地产企业运营灵活，项目化而非部门化程度高，每位员工失误都会对企业产生巨大损失。因此，众多地产公司就把压力传递给一个头头来打包处理。这就产生“抱团”，经理身边围绕着众多的“助理”，没有真正的骨干。时间一长，部门就成为经理的部门，而不是公司的、员工的部门。地产界群体跳槽的原因就在于此。即使万科这种公司都无法避免这种现象。龙湖这种处理方式，就不同程度地避免了这类问题的大面积发生。 其次，龙湖地产26条“禁止价值观”，也限制了经理角色和作用的发挥。 绝对绩效，抑制组织成长。部分禁止价值观，制度主义，为了规范而规范等，追求公平等，这都是管理走向科学的必经阶段。台塑“合理化”管理，就是“管理至理”，理通则事达，事达则人通，人通则组织长久；王永庆生前给总参谋部门一贯要求：不追求绩效，只追求合理，有理才能走遍天下。 组织规范，管理=制度+人。如果经理是完美的，那么不需要制度；如果员工是完美的，那么不需要流程。但是，任何经理都有局限，因此管理权力是由经理个人权力和制度权力组成。龙湖地产26条禁止价值观，过分抑制经理特权，似乎不强化制度力量，会限制经理角色荣誉感，更会限制他们这类决策等主观能动性非常强的职位效能的发挥。 强企弱官，降低地产项目质量。地产公司是投资平台、管理平台、项目平台、团队平台四分立的组织模式，经理职业化是唯一出路。过分强化组织整体性和组织整体性，会忽略职业经理制度建设。
当然好的管理发挥效用，也需要独特的条件：文化推动力，管理不在于知而在于行，一个好的管理方案需要执行力强的人去贯彻落实，监督检查，执行到底。要想做好这些，对人的物质激励是必要条件。 文化更优秀，管理不是干巴巴的技术和工具，而是在和谐积极的文化氛围下，互相学习，互相影响，融合了硬件和软件的协作关系。基层员工不必看上级“眼色”，而是遵循企业核心价值观去做事，说明了这家公司的员工得到了很好的上岗培训。只有企业把员工当人，员工才能感到尊重和信任，才会对企业忠诚。 组织更信任，需要付诸更多的信任，尤其是在对人的管理上，信任和真诚是获取下属拥护的前提。
