爱华网联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。企业所有行为其实是人行为的反映，所以正视人的作用，才能把企业办好。联想的企业文化对企业核心竞争力的打造起到了至关重要的作用，而其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的，并且在对人的管理中体现得到最明显。这两种文化在企业的发展中扮演着重要的角色，并且还起到了对核心能力承上启下的作用。今天，它们仍是联想新文化的主要构成内容。
入模子
“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。
一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就得到了提高。
管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。
分两个层次进行“入模教育”，培养出来的人才是符合企业需要的高素质人才。对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作，又会生活。
要“入模”就是要接受企业文化，将企业文化形成全体员工和干部的共识。企业文化主要是在工作中潜移默化感染人，但在工作的前期，加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提，就是模子够不够坚硬，能够不被压跨，还能保持模子原型。联想已经有了非常好的模子，这是常期加强企业文化建设的结果，为“入模子”提供了很好的条件，因而现在抓的是如何入好模的工作。
联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。
“入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。只有在思想上达到一致，才会在行动上协调，共同努力打造企业的综合竞争力。
培养人才的方法
第一种方法：“缝鞋垫”与“做西服”
联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。
联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。
联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接干上重要的工作，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华能到充分的展示，最终被推上了当家人的位置。
这种扎实地培养方法，在企业间并不多见，但是正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。
第二个方法：“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”
识别人才的最好方法，是在工作中观察；培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断地循环，以工作为中心提高能力，提高的能力是最符合实际需要的。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。
从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。
在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。
第三个方法：训练搭班子、协调作战的能力
团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独挡一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。
联想在1994年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。
极早地为企业将来发展做准备，找好团结的接班团体，是企业将来继续发展的保证。
薪酬福利
联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有什么福利。第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于开高的工资，而且个人调节税的起点很低，联想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段，随着整个社会工资的上调，联想在1993年也进行了一次大规模的调整，不再按事业单位的工资标准，工资往上提，但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资，比起同行业，待遇水平偏低。第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段，改等级工资制为岗位工资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。
薪酬福利改革是手段的改变，其目的是激励作用。薪酬福利的绝对值直接影响激励效果，但是薪酬福利的相对值最终决定激励作用。根据公平理论，人们会把自己的收入与自己的过去纵向比较，也会与别人的收入横向比较，如果认为所得的相对值是合理的，就认为分配制度公平，会激励他的工作积极性，相反，则会挫伤他的工作积极性。所以，对薪酬体系进行统一是非常必要的。联想按照国家标准和岗位的重要性来评定薪酬，体现分配的公平性激发员工的工作热情，同时也控制了人力成本。
联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想；二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础；三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则，把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则：一是形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；二是确定统一的定薪方法，采取CRG的岗位评估方法和总额控制；三是确定统一的调薪原则。
联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：
工资——依据CRG国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。
年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。
员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。
福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。
薪酬福利的进一步完善，是人力资源管理的规范化内容之一。通过合理的薪酬福利结构、公平的制定标准，让员工的收入明确，更好地激励员工工作。
严格文化
企业要发展壮大，实现管理的规范化是非常必要的。企业就像一台运转的大机器，只有每个零件在控制范围之内正常的运动，企业才能生产出竞争力。而要众多的零件都能按照总体要求运行，唯有管理规范才可实现。
联想为了适应规模扩大发展，产生了加强内部管理规范性的需要，于是提出了严格文化。在人力资源管理的过程之中，联想也感到了严格精准管理的必要，因而将各种人力资源管理制度进行规范。在1990年到1991年间，联想集团就制定了《联想集团管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定》、《专业技术职务评聘工作管理条例》、《联想集团职工守则》等，形成了一套规范的人事管理制度。
制度严明，管理才有依据，管理才能严格。严格的管理是企业高速运转的内在需要，保证人、事、物到位，保证竞争能力增强。以严格文化来影响整个企业，特别是人力资源管理方面得到了充分的体现。对事业的严格，是从对人的严格开始。
亲情文化
企业的严格文化提高了企业的管理水平，但是人有感情需要，没有情感的因素，是很难将一个集体紧密地团结起来。团结的集体才有凝聚力和向心力，才能合而为一地打造企业竞争力。因此，企业又提出了亲情文化。
要在企业内营造亲情的氛围，首先需要每个人都敞开心扉，缩短人与人之间的距离。联想提出了“开放自我”的理念，就是“让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助”。每个人都需要别人的关心和关爱，但是快节奏的生活和工作的压力，使人们学会了隐藏自己的情感，久而久之人们都带着面具生活。在企业之中，这会影响到工作的沟通，别人不理解你，无法与你达到有效的交流信息，工作思路有冲突，却难以解决。相互帮助是工作协作的基础，能在别人需要的时候帮一下，可以增进友谊，在企业形成友好的氛围。
理解是个双向沟通，一方面是让别人知道你的感受，另一方面也需要从别人的角度考虑问题。联想还提出了“换位思考”，就是“主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助”。主动地去理解和帮助别人，会更容易拉近彼此的距离。
亲情是柔和剂，可以减少刚性管理的磨擦，可以促进工作的协调。杨元庆就非常重视亲情的作用，他从自己做起，一改过去脾气暴躁的毛病，尽量与员工和睦相处。杨元庆还把亲情文化总结为“要谦虚”，时刻告诫自己和员工，以平和的心态处世。
有一次公司在香港搞活动，完了以后各自出去转了，杨元庆在总结会上发表了意见，为什么去过香港多次的人不带着第一次去的人转呢。这只是件小事，但是给了联想人很大的启示，人与人之间的感情，就是一点点的小事积累而来，亲情就体现在生活之中。
亲情不是说出来的，而是在实际的生活和工作中体现，让别人理解自己，多为别人想一点，在平常的小事中多一份关心与爱心，企业自然就会充满温情。有亲情的企业才有合力，才能最大限度地把员工团结在周围，发挥强大的作用，形成群体意识。大家的心一致了，可以改变原本一盘散沙的价值观状态，主动地接受企业的文化，为企业的核心竞争力打造尽自己的全力。
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（摘自《中国企业核心竞争力经典：企业文化》）
