爱华网[引言] 当企业运用绩效考核手段向员工要绩效的同时，也应本着对员工负责的态度反思绩效考核乃至绩效管理流程本身的“绩效”如何。力求通过对邮政企业绩效管理实践存在问题的客观描述、剖析，以提高员工满意度为目标，共同探讨邮政企业提升考核“绩效”的对策措施。 [案例] 某县邮政局现有员工170多人，设有3个职能部室、6个专业公司、9个自办支局。该局2002年开始导入以岗位描述、薪酬改革、绩效考核为核心的现代人力资源3P管理体系，在绩效考核上不断完善了绩效合约、年度考评、民主评议等制度。 几年来，该局也不断了解到员工对现行绩效考核制度的看法和意见，主要是：（1）对经营业绩的考核比较好量化，而管理、服务、安全的考核则没有可靠的依据；（2）考核内容有些本末倒置，职能管理人员的考核权重中与本职工作直接相关的岗位履职仅占30%，而与个人努力关系较少的包挂单位经营业绩则占50%；（3）员工觉得自己的行为并没有通过考核得到有效激励强化；（4）基层单位对职能管理人员的间接评议很多是在打“人情关系分”，未能如实反映服务基层情况；（5）员工甚至认为考核工作只是填填表格，自己没有在这个过程中得到与上级充分沟通的机会。 [诊断] 如上所述，该局在构建3P平台的过程中，逐步构建了“绩能为先”的员工激励约束机制，对调动员工发展积极性、主动性的作用应当给予肯定。通过研究分析，我们也对问题原因有了进一步的认识： 第一，绩效管理理念尚未推广普及。体现在员工对绩效管理存在的诸多误区和消极态度。一些基层管理者认为绩效管理繁琐费时，还不如把经营搞上去来得现实；普通员工则容易用敌意的眼光、抵触的情绪看待绩效管理；人力资源部门则把过多精力放在日常性的行政事务，对完善绩效管理显得有心无力。 第二，绩效考核缺乏目标导向。为考核而考核容易使管理者忘记这项工作的意义，它不能提供管理者和员工共同认可的衡量标准，缺少对员工未来绩效改进的前瞻，反而容易激化考核过程中管理者与员工的矛盾与冲突。这也使绩效考核异化为打分工具而非个人发展工具。 第三，没有形成内部良性循环机制。过分强调考核而忽略计划、举证、反馈、改进等环节，使考核本身变得没有生机活力可言。在许多情况下，绩效反馈主要在于奖金的简单分配，而忘记了员工激励需求层次的差异性和寻找个人绩效存在问题的重要性。 第四，绩效文化有待培育。由于正确绩效文化的缺位，考核过程受到一些“只可意会，不可言传”潜规则的践踏，如做老好人、谨慎保密、讲“关系”等。这种影响员工行为的非正式规则与企业成文的、权威的、普遍适用的正式规则进行着利益博弈。 [对策] 正如西方谚语所说：“衡量什么，就得到什么；要得到什么，就衡量什么。”因此，着眼于激活人力资源的目标，完善“绩能为先”的员工激励约束机制，需要从几个方面对企业绩效管理制度加以改进。
第一，树立以“员工发展”为核心的绩效理念。在看到传统绩效考核“技术化”、“机械化”倾向弊端的同时，企业绩效管理要明确“员工发展”的优先价值取向，将企业和员工的绩效理念共同升华到更高境界。 第二，构建“淡化结果，注重过程”的绩效模式。针对考核内容指标设置、考核效果评估等问题，我们应该努力构建全新的绩效管理模式。如提高对职能管理人员本职工作履职情况的考核权重，弱化经营要求；将考核结果在工作反馈、薪酬管理、岗位调整和用工管理等方面灵活运用；建立员工工作质量、业务练功和个人收入等台账，完善绩效举证、绩效反馈等环节。 第三，立足有效激励，完善绩效内部循环机制。循环机制的中枢是人力资源部门，这里却经常因为遭到员工的抱怨和非议而出现“中梗阻”。因此，人力资源部门要积极改进工作方式方法，加强“换位思考”，树立服务意识，想尽一切办法满足员工的合理期待和正当要求，为员工参与绩效管理创造条件。 第四，营造良好的绩效文化。透过企业文化这只“看不见的手”，将绩效管理融于员工群体对个人、组织绩效的价值选择、思维方式和行为趋向。在绩效文化氛围中，绩效沟通不只是管理者与员工的批评或自我批评，而是双方平等解决问题，允许对方表达真实想法的交流过程。构建在文化基础之上的绩效管理是向员工灌输对事业或愿景的共同承诺和追求。
