爱华网（五） 把平衡计分卡作为ERP的一部分。ERP公司倾向于整合更多的管理流程，而平衡计分卡作为一种结构化的战略管理工具和绩效评价工具，很容易就被纳入到ERP的体系中。而E化的平衡计分卡操作界面，看起来也只是一个软件的模块，给人造成一种平衡计分卡是ERP的一部分的假象。（六） 仓促上马。平衡计分卡的实施需要一定企业自身的条件。这项融汇战略管理和绩效评估地管理工具，需要企业具有良好的管理基础。企业的战略管理必须有效，战略清晰；有相适应的组织结构和组织文化；业务规划详尽可行；管理流程清晰，规范……
相反的，国内很多企业不具备这样的条件。大多数的企业实施平衡计分卡的效果并不理想（马介强等，2006）。创越管理咨询公司首席咨询顾问、北京卡普兰平衡计分卡研究院执行院长马介强依据其多年的咨询经验，撰文指出了中国实施平衡计分卡的10大病症，其中至少4条是属于管理基础不良（马介强等，2006）。（七） 平衡计分卡本身没有给出对权重认识和操作方法。（八） 把平衡计分卡视为独立的管理工具实施。平衡计分卡的实施，对企业而言是一项变革。这项变革能否成功，并非表现在是否在运行这套体系，而是其效果（对股东，客户，对员工，对企业）。变革的成功并非只和平衡计分卡相关。实际的变革应该和一系列的其他工具配合使用。综合来看，绝大多数误区，都和对平衡计分卡四维度指标结构的误解有关。因此，正确认识和处理平衡计分卡的指标维度的设置，对于企业成功实施平衡计分卡为基础的绩效评价项目，具有非常重要的意义。 三、 小结平衡计分卡全面绩效的指标维度创新值得肯定。第一，它第一次把财务指标以外的指标纳入到绩效评价体系，和财务指标相提并论，扩大了人们对绩效评价的视野，相对降低了经营者的压力，较少了经营者的短期行为。第二，它把影响企业最终财务指标的其他指标，以一种因果关联的方式，加入到绩效评价维度之中，让绩效评价的指标，以一种逻辑关系，形成一个有机体，有利于绩效评价结果的应用，如绩效改进，权重设置，战略管理等。同时，平衡计分卡的不足也逐渐显现。实际操作中的问题也反映了平衡计分卡的不足。归纳起来，对平衡计分卡的批评主要有如下三种：（一） 全面性不足（二） 过于面面俱到（三） 操作性不强认同意见（一）的批评的，如本文中第二部分（平衡计分卡指标维度设置研究述评——优点和缺点）中第（三）小节（平衡计分卡指标维度的缺点）中的3)，4)条；认同（二）这项批评的，如同上位置中，6)，7)条；另外1)，2)，5)则批评了平衡计分卡的操作性。笔者认为，虽然上述（一）、（二）两条意见相悖，但其意见均有其可取之处，仅仅单纯的支持某一方的观点都是有识偏颇的。我们在肯定平衡计分卡的优点的同时，需要认识平衡计分卡的不足，并在实践中予以改进。这两种相悖的意见，实际上反映了绩效评价（以及工作方法）的矛盾。一方面我们期望经理人员面面俱到，在经营管理中各个方面都取得优异的成绩；另一方面，所有的经理人员的精力是有限的，而且并非所有的工作都一样重要，一样紧急。依据“二/八”原则，我们不应当让绩效评价的导向驱使管理人员平等对待所有的工作。笔者认为，上述矛盾的解决，可以基于矛盾的两个方面所依赖的思想来实现。平衡计分卡指标维度思想其实质是全面绩效思想，而“二/八”原则则是重点思想。
笔者依据理论探索和实践经验推荐，指标维度设计当中，首先利用平衡计分卡及其思想，建立指标维度选择集合；第二步再依据企业的实际情况（战略，组织结构，人员，风格……），以及“二/八”原则，对指标结构进行优选，整合，制定出适合企业自身的指标维度。
该指标结构实质上一种动态平衡计分卡，结合了BSC和KPI两大绩效评价工具各自的优点，同时也保留了BSC的长处，操作性、适应性大提高，和企业实际内外部环境有机结合，在实际操作中也获得了成功，值得研究，借鉴。四、 对企业绩效评价指标维度设置的优化和实践笔者曾在给电力企业提供了绩效在方案的思考、构建过程中，项目组发现，以往的知名公司曾对其他供电企业提供的绩效评价方案中，生搬硬套平衡计分卡，效果不佳。一方面，强行按照平衡计分卡四维度指标结构设置指标，另一方面，对平衡计分卡四维度指标结构解决不了的问题，则以打补丁的方式，草草了事。以电力企业中的供电企业来讲，作为国家电力改革的产物，还承担了一定的公共事业职能，社会效益和经济效益并举。而在涉及一些重大的社会利益的情况下，必须以社会效益为先，牺牲经济效益。而社会效益这一项，并不能包含在平衡计分卡指标维度当中。而某著名咨询企业2003年在给江苏某供电公司设计的平衡计分卡项目中，电力营销部财务维度设置有“市场占有率”正向指标。该指标的计算公式为电力消耗在整个地区能源消耗当中的比例（= 电力能源消费量/社会总能源消费量）。而中国电力缺口（东部则更加严重）在03年到05年不断扩大，如果为了企业的销售额而不断恶化社会能源消费结构和状况，则不是供电企业这类注重社会效益的企业的行为选择。这种不切合企业实际的指标还有员工主动离职率、人员流动率等（供电企业主动离职率非常之低，流动也主要是调动和外部招聘，对人力资源部而言，非常被动，两个指标并不存在和人力资源部的实际绩效的强相关性）。从另一方面来讲，供电企业管辖面大，个别工作危险性高，对生产部门的协调程度要求很高，因此其团队合作应该是重中之重。一些指标关联很多部门，而且影响因素较多，其团队合作的衡量是个难点。绩效不佳时更加难以客观评价。平衡计分卡模糊的提到了内部流程，而上述咨询企业仅仅采用了“部门协作满意度”单个模糊指标，和“本部门员工绩效考核按时完成率”一起列入“内部流程”维度，然后借助行为规范进行考核，又重新走向控制性的非人性化旧管理方式，草草了事。笔者通过深度访谈和外围研究，细致考察了客户企业情况以后，基于客户企业特点，对平衡计分卡进行了审视，并依据客户企业特征对平衡计分卡指标维度进行了优化整合。首先，检查平衡计分卡四维度是否有关键遗漏。经研究和讨论，该供电企业并没有研发等类似关键的需要添加的指标维度。因此，后续步骤将基于平衡计分卡原有四维度进行整合。整合的结果是：把财务类指标和客户类指标，统一整合成为职能结果类；突出内部流程之团队合作，把团队合作设置为单独的一个指标维度（并配合设计了公司级KPI达成的团队合作评价具体方法和部门间团队合作的责任关联指标评级方法）；突出员工的学习与发展，把员工的学习与发展作为单独一个指标维度设置。 之所以整合成为上述三维指标结构，基于以下考虑：（一） 经济效益和社会效益的统一经笔者访谈和研究总结，供电企业有如下三原则：“社会效益重于经济效益”，“稳定重于发展”，“安全重于发展”。而社会效益居其首。所以放弃单独的财务维度是一种良好的导向。而客户满意度则作为同样的结果性指标，和财务类指标合并成为职能结果类指标，让员工更加清晰地认识到，这一部分是供电企业的生产经营成果。（二） 企业及其生产特点此外，笔者还考虑到供电企业及其生产具有危险性，协作性的特点，突出设置了团队合作类指标，鼓励部门间和部门内团队合作，达到保障电网可靠的同时，切实保障员工生命安全，强调以人为本，避免部门间和部门内恶性竞争及其潜在危害。（三） 企业及用人制度的特点GE活力曲线应用，将按照强制分布法，把员工分为三类，其中必然有10%的员工被视为绩效不佳，需要改进，如果改进无效，则必须走人。很显然，类似GE的绩效评价结果不符合供电企业的用人制度和企业特点。所以，从一开始，供电企业的绩效评价就不能仅仅定位为绩效评价。其设计必须充分考虑绩效评价结果如何运用。通过以改进绩效为目的的绩效评价，促使员工学习并提高其能力，在员工能力提升的同时，企业获取高的绩效结果，员工和企业做到双赢，符合以人为本的科学发展思想，落实了“开发生涯能力，提升工作绩效”的总体项目目标定位。（四） 企业战略和其他管理工具的协同供电企业有相当多的传统管理工具，和其他管理工具的兼容协同，是后续实施项目必须考虑的一个问题。本项目经过详细考虑，最终形成的指标结构和其他管理工具指标有如下表所示兼容关系：
其中，B列是整合后的指标结构，C列是传统的三项责任制考核指标结构维度，而经营效果下面的“一强三优”是国家电网公司的战略目标。可见，本指标结构涵盖和兼容了企业原有管理工具指标维度，并且丰富了指标结构，明确了绩效改进通道取向，突出了绩效重点。
五、 结论平衡计分卡全面绩效的指标维度创新值得肯定，同时平衡计分卡的全面绩效导致实施和运行中的困难。电力企业在实际应用中，一定切忌生搬硬套。打破平衡计分卡四维度指标结构的固定思维，依据企业的内外部环境特点，增补对企业非常关键的指标维度（如研发），形成更加全面的指标结构，然后利用KPI思想，筛选、整合全面维度指标结构，建立一套适应性高的动态的平衡计分卡优化整合指标结构，对于成功实施平衡计分卡具有十分重要的实践意义。（陈光第，管理咨询顾问）
