爱华网合益集团帮助华为设计、实施最能反映其组织业务战略、工作文化、价值观以及雇员绩效的薪酬计划。基于这一薪酬体系，华为可以将绩效、工作文化与薪酬结合在一起。为具有竞争性并具差异化的薪酬体系提供基础，从而反映内部和外部的工作价值。确保各个岗位职责在组织内有效地区分成不同的级别，使薪酬计划实现内部的公平性，在不同的员工群体之间达到公平性。华为将绩效管理体系与员工的薪酬体现联系起来，确保员工支持并理解新的计划，提高他们对计划的责任感和承诺度。
行动指南
有成效的薪酬改革，才是成功的改革。
利润与报酬
我们通过保持较快的增长速度，给员工提供了发展的机会；公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
背景分析
在世界范围内，绝大多数现代化的公司，其员工的待遇都是跟公司的效益联系在一起的，员工与公司是唇亡齿寒的关系。任正非一再强调员工应该把自己的命运同公司的命运紧密地联系在一起。如在公司发展不顺利的时候，员工应该主动要求降薪；同样，在公司发展顺利的时候，员工的薪水也会水涨船高。在华为，公司实行员工持股的制度，员工可以根据持股的多少得到年终分红，这样公司每年的销售额就与员工的切身利益息息相关。这种薪酬体系也培养了员工对公司的责任感。
行动指南
员工与企业的利益其实是一致的，唇亡齿寒。
业界最佳的八成
华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来到我们公司。这也有利与我们队伍的建设。
背景分析
较高的待遇一直是华为吸引众多毕业生的重要原因之一，但近几年由于招入的毕业生越来越多，华为也降低了个新招入应届毕业生的薪水。而且在工资薪酬上，华为更是无法同国内那些垄断企业相提并论。但是，华为有着良好的管理机制，包括薪酬机制、激励机制等。在华为，只要一个人有能力，他就会得到重用，就能够充分发挥自己的才能。正如任正非所言，华为员工到华为是来学本事的，而不只是来挣钱的，这样即使他们离开华为，也可以找到好的新东家。
行动指南
待遇的高低固然重要，但仅仅强调待遇是不够的。
能力决定待遇
我们在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。
我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价体依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进评价系统。
背景分析
华为员工中拥有本科学历的人数占了总人数的80%以上，硕士、博士所占的比例也是逐年增加，公司每年招入的应届毕业生也是各校的优秀毕业生。但是进了华为不等于就有了高薪和好的待遇。公司逐步确立了一套按业绩、贡献以及能力来定报酬与待遇的制度。对于那些对公司有过贡献的老员工，公司会在福利、待遇上给予适当的优待，如2000年进入华为的员工待遇就要好过2000年以后进入华为的员工，就是因为老员工对华为的贡献更大。其次，华为也不隐瞒给予优秀员工更高的薪水，如华为员工毛生江由于能力突出，多次受到任正非的表扬，职位和待遇也提高很快。
行动指南
多劳多得，能者居之。
自动降薪
公司在经济不景气的时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
背景分析
2003年，华为发动了一场降薪运动，华为在公司内部号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”。普通员工没有被要求参加此次降薪活动。结果从总裁、董事长到中层管理人员，薪水都降低了两成左右。这是2001年年底后的第一次降薪，在2002年之前，加薪对华为人来说如同家常便饭。
即便如此，华为员工2003年交纳的个人所得税总和还是飙涨到了3.7281亿元，比派在第二、第三位的上海大众汽车有限公司和UT斯达康通信有限公司分别高出了1.7亿元和2亿元。按华为目前两万名员工计算，2003年，华为员工平均个人上缴个人个人所得税为1.8万元。华为再次成为“中国2003年度代扣代缴个人所得税百强排行榜”第一名。
与大规模裁员相比，降薪对企业是冲击更小。降薪不过是将员工的待遇临时调低，不排除将来条件好的时候再恢复，体现了员工与企业的命运休戚相关，裁员则是将员工抛弃，以获得企业自身轻松的举动，容易导致员工的抵制。因此，华为主张宁愿自动降薪，也不愿意大规模裁员。这是华为创立20年来的原则，也是华为保持员工基本稳定的基础。
对于那些在华为处于艰难时期，自动降自己的报酬和待遇的员工，任正非一直给予很高的评价。他认为，华为正是需要能够与它生死与共的员工。
行动指南
一个真正好的企业，员工一定能够与之共患难。
物质文明
在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。
背景分析
企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感、较高的社会地位、强烈的责任感等。一般而言，除了物质需求能产生行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，得到社会对他的高度评价，通过经营企业体现其自身的价值。我们企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。
华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。
行动指南
任何时候，物理利益与精神鼓励，都不能偏废其中任何一个。
同等贡献同等报酬
怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士也好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。
背景分析
在中国，很多国有企业和事业单位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是没有建立一套公平、公正的价值评价和价值分配制度，员工干得好与不好没有差别，不会各尽所能，也无法发挥自己的潜能，企业和事业单位显得死气沉沉，没有活力，也就会裹足不前。任正非认为华为应该有一套完备的激励机制，激发员工的最大潜能。在华为，刚进去的硕士或博士，与本科员工在报酬和待遇上的起点是一样的，但很快，他们之间的差别就显现出来，因为个人对公司的贡献以及各自能力的差异不一样而导致所得报酬、所享受的待遇不一样。
