爱华网行动指南
在以智力为主要推动力的企业里，唯一可以证明员工能力的就是其贡献大小。
吃亏
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
背景分析
在中国的传统文化里，集体利益总是大于个人利益。新中国成立之后，树立了一个又一个典型，那些典型人物都是为祖国、为人民鞠躬尽瘁、死而后已，他们似乎不求回报，如雷锋、焦裕禄等。对大量先进人物的典型报道使人们形成了思维定式；雷锋是不求回报的，似乎也不应该求回报。而在任正非常看来，奉献者也是人，也要生活，我们应该维护奉献者的利益。忽视奉献者的利益，让奉献者吃亏，生产要素就无法得到合理的分配，无法建立一套合理的薪酬机制，无法留住优秀人才，公司也就无法发展。因为，华为公司对无私奉献的员工给予大力奖励，明确提出“不让雷锋吃亏”，这样就在公司内形成了一个良性机制。
行动指南
只有让勇于奉献的人的权益受到保护，甚至增值，才能有更多乐于奉献者产生。
利益共同体
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
背景分析2004年4月15日至20日，山东省电信公司、华为技术有限公司和艾默生网络能源有限公司在深圳举行第五次战略合作会议。山东省电信公司总经理汤淇、副总经理林成。华为公司总裁任正非，艾默生公司总裁梁恒毅和山东省电信公司各部室主任及各市分公司总经理出席了会议。会议双方续签了《战略合作协议》。合作各方的合作内容已从初期的产品供货向纵深发展，下一步，双方将在产品和业务的定制研发等方面加大合作力度。本次会议成为华为与山东省电信公司战略合作全面展开并转入实质实施的标志。
类似上述的合作，是华为迅猛发展的一个重要因素。
在初期，华为与各地邮电部门联合建立了27家合资公司，“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的”，这些合资公司大量吸纳邮电系统员工入股，使华为与其他合作方建立了紧密的利用共同体，缓解了一定时期内华为资金匮乏的局面。
行动指南
建立利益共同体的前提是各方互相信任。
长远利益
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动所有人共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得股票分红，从而避免了员工的短视。
背景分析
任正非一直承认矛盾，但并不认为矛盾不可转化，不可以协调，是非此即彼的关系。任正非是善于解决矛盾的高手，如当初公司高成本、低产出的矛盾，国内市场与海外市场的矛盾等等，他都能化对立为统一，很好地协调了这些矛盾。为了协调好长期利益与短期利益的关系，华为在建立之初就实行了员工持股制度，从开始的6人持股发展到几万人持股。据华为内员工透露，华为吸引人的不是工资、奖金而是年终的股票分红。在2002年以前，华为执行“1元1股”的做法，每年员工从华为得到的固定分红，一度高达每股0.7元，投资回报率高达70%。由于股票分红同公司的年销售额紧密相关，员工持股的制度无疑是把员工个人的眼前利益与公司的长远利益这一矛盾对立转化为统一，很好地协调起来，加强了员工对公司的归属感。
行动指南
处理好眼前利益与长远利益的矛盾决定着公司的稳定和发展。
全员持股
我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。
我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动，不忌讳公司的不利因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯于受到压力，激发员工拼命努力工作的热情。员工有个共识：不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。
背景分析
2001年，华为公司内部股的股本结构为：30%优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地控股，10%-20%低级员工或新员工适当参股。员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。股金分红最高达70%，最低为10%。2003年公司扩股，面向80%员工，超过1.6万人，共10亿股，以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售。员工出15，其余由公司担保以个人名义向银行贷款。目前，华为中层以上员工大约有200万以上的股权，高层员工持股大约已经超过千万了。
华为的股份起初放在一个虚设的华为新技术公司工会名下，后来与员工股份放在一起，1999年后增扩2.5亿-3亿股。在总股本中，华为员工占50%以上，合资公司员工不到50%，自然人占0.01%。通过员工持股的形式，可以看出公司待遇体系向优秀员工倾斜，以贡献定报酬的企业文化，大大激发了员工的工作热情。
行动指南
股权激励是凝聚、留住员工的常用办法。
合理的报酬
我们能给你什么？我们什么都不能给你，唯有给你一个本事。你父母能给你什么？就给了你一个身体。我们给你什么？给你本事，让你有本领。如果你说，我现在有本领了，不愿在华为公司了，可以。华为实行自由雇佣制嘛，你要离开华为公司，是因为你有了本领，你还是能够被别人雇佣嘛，但是，你在华为工作的这段时间就应该认真工作，公司会给你一个应得的、合理的报酬。
我认为，你在华为的大路上会得到不断的成长。
背景分析
华为从建立之初只有十几名员工，到2002年拥有超过22000名员工，每年招入的新员工也由几十人增加到几百人再增加到几千人。新员工进入公司后都要接受培训，然后被安排到合适的岗位。在华为，只要你在自己的岗位上做出成绩，就会得到一个合理的报酬。也就是能力决定报酬。但据曾在华为工作过的人透露，因为各种原因每年离开华为的人数也接近10%，其中很多人能够在同类行业中再找到工作，很大程度上也是因为他们在华为磨练了自己，因此他们对华为也很有感情。这就是华为自由雇佣制的一种表现。
行动指南
报酬的多少是相对的，关键是考核制度要合理。
经济杠杆
我们在上月麒麟山庄会议上，专门对创业、创新的概念进行了讨论，将来，华为公司待遇结构要加强向创业、创新的倾斜，这是前年在北戴河开会时提出来的。如何向创业、创新倾斜？在整个公司，什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领导做了一次辩论，辩论以后火种就烧到你们这儿来了。首先他们不明白，然后你们明白了一点。经过大家的讨论，到年底总结时，我们对什么是创业与创新就明白了。我们将对创业、创新赋予更多利益，要用经济杠杆来撬动公司的前进。
背景分析
中国企业在国际上竞争力不强的一个重要原因就是产品缺乏创新，很多核心技术都是从国外企业买过来的。任正非从建立华为开始就立志做好产品的研发，华为之所以能在国内、国际市场上占有一席之地，就是因为其产品能不断创新。在2005年召开的国家科技奖励大会上，华为QuidwayNE系列高端路由器获得2004年度国家科技进步二等奖。这是华为公司自1996年以来第6次站在这一代表国内科技领域最高水平的领奖台上，这充分表明华为公司在坚持走技术创新道路上已取得了丰硕成果。20世纪90年代初期，华为以程控交换机起家，很快以“进入一个领域，领先一个领域”而出名，先后在交换接入、NGN、移动通信、3G、数据通信、智能网等领域成为国内乃至全球的领先企业之一。近年来，华为公司在数据通信市场上迅速崛起，它不仅在国内市场上占有非常重要的地位，同时也被看成是世界上成长最快的数据通信产品供应商之一。产品的创新需要优秀的人才，华为公司总是利用经济杠杆催生优秀员工，推动公司前进。也就是说，华为通过少量资金的转移，实际上就是分配的时候，在薪酬和待遇上坚持向优秀员工倾斜，使公司更具活力。
