爱华网摘要：为建立良好的医生激励机制，医院有必要对医生实行动态化的考核和分配，对医生价值合理估价，完善医生分配，实施合理的价值计酬。在此，动态股权激励模型与传统的计件工资制相比，在奖金的分配上更有利于维护多方利益，为调控一系列影响分配的因素诸如管理、技术等生产要素和医生实际贡献之间的关系提供了动态博弈平台，通过多方对利益的追求和自发调整，最终有利于组织和谐的实现。
关键词：医生；奖金；分配方式；按贡献分配；动态股权激励模型
基金项目：教育部人文社会科学规划2007年项目“股份制分配缺陷视阙下的我国企业制度创新研究”(编号:07JA630076)的阶段性成果。
作者简介：郑玉刚(1975－),男,江西玉山人,宜春学院副教授,华中农业大学管理学硕士,主要从事人力资源管理研究。
医院的奖金分配涉及各岗位和工种人员，分配不当，必定影响各级员工工作积极性，在人力资源管理中具有十分重要的地位。
一、医生激励不当原因何在
激励不当主要涉及考核与分配两个方面。从考核上，主要涉及到职称评审指标和聘任管理问题，以及对医生具体的工作业绩如何进行评价。考核失当对医生工作效率和质量的影响，对医生自我价值能否得到合理体现，是首当其冲的。对医生的聘任应当讲究人与岗位的匹配性，对业绩优秀的医生应当是想方设法如何更好地保护其积极性，为其努力工作提供各种便利，加强各种福利和合理的薪酬待遇免除其后顾之忧，而不是去把他提拔到行政管理岗位。在学科带头人的选拔上，要明白学科带头人是技术领导工作而非行政领导工作，评价行政人员的能力的评价指标在此并不适用，同时，高职称并不代表高能力和高绩效，因此，确定遴选指标应当从学科发展实际出发，以具体工作业绩为先，必须是技术方面的业务骨干，并且能体现出长期持续发展的潜力。最后，在合理安排各类人员在合适的岗位上后，考虑到人事工作和考核指标体系不可能尽善尽美，在操作上也不可能完全没有主观和技术方面的问题，被聘任人员的能力也处在动态的不断发展变化中，其能力和业绩的相对序位可能每时每刻都在发生着改变，所以，人事安排不可能一劳永逸，也绝不可就此固定化，只有动态化的岗位安排和分配调整，才能使人才资源无时无刻不处在积极进取的良好状态上，促进单位绩效以及个人能力的不断提升。这里需要强调的是，第一个问题，动态化的岗位安排和分配调整取决的因素是相关人员的业绩和能力，即决定于其能做出贡献的可能性和实际贡献的大小。在这两类评价指标的取舍上，能力指标即能做出贡献的可能性应作为参考指标，业绩指标即实际贡献的大小为主要指标，有能力并不体现在只是单纯的拥有什么上，而是体现在能多出业绩上，应当更把业绩指标作为识别特殊人才的显性信号，这样才能够激发更多的人去争创业绩，实现组织更快更好发展的目标。第二个问题是，医生的业绩指标不应当是市场化逻辑下的医生本人所实现的对医院的创收，这必将导致三个可怕后果：劣胜优汰，屈杀人才，扼杀医生的职业道德；造成患者身体、精神和经济利益的受损；严重败坏社会风气。而应当在法律和公平公正的框架下，注重职业化和对专业精神的追求，体现出良好的职业道德，通过维护患者利益而促进医院的服务品牌，做到医患共赢，实现长期发展。对服务质量高社会效益好的医疗单位出现困难时，政府应当首先考虑支持；对那些借管理混乱之名，掩盖其欺上瞒下，医管串谋，或采取各种手段侵吞医保基金之实，以及医院管理层或明或暗支持收取药品回扣，医院订立了奖励员工在患者身上创收的政策的医院，对不严格按照职业规范要求，吃拿卡要，乱治误诊，借行医牟取私利的医生，必须严格追究所有涉事当事人和领导的责任，予以降职、就地罢免或移交司法处理，决不姑息。同时将责任事故记入医生不良信用档案和领导提拔黑名单，实行全国联网管理，在职称评聘、考核选拔诸方面加以限制，直至吊销医生执业资格，终身清除出医疗队伍。第三个应当考虑的问题是，即使在第一个问题上实行了科学的选拔，按照业绩指标优先，同时参考能力指标选择出来优秀的人才，这些人才到了其聘任岗位上，是不是就能继续保持其过去的良好业绩和不断发展其创业绩的能力呢？当然不一定。那么，如何促使他们继续发挥其水平多做贡献，我们这里提出两项措施：第一是上面已提到的，即保持岗位的动态化和可变性，在聘前是评估及考察人的能力与将应聘岗位的适配性，通过上述两类指标；在聘后则是通过其在该岗位上的业绩来评估其能力与岗位的适配性，对其进行考核，对能力已被证明不合适者进行调整或培训。这样的做法其实是聘前考核的一种验证，能将能力确实不适合者剔除，但是这只是常规考核性手段并非发展性人才管理，对于本应做出高绩效但实际并没有发挥其潜力的人员并无激励。由于如上所述的高绩效人员更有利于岗位和职务提升，但由于人们需求的多样性，加之具体能力的适应环境不同，提升并不能激励所有人。一种激励体制的改善应当是立足于岗位而使每个人多做贡献和努力工作。所以，对决策者而言，在奖金的分配上，实施以岗位分配为基础，同时将业绩因素更加地考虑进来，让员工都能够更好地立足于岗位做贡献，将是在职位资源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促进各岗位和等级的所有人员努力发挥作用创造贡献的理性出路。
二、医生价值评估
1、价值异质性。由于不同劳动所需要的技术种类、强度和复杂程度不同，使得我们在比较不同部门和岗位人员的工作业绩时存在困难。在不同部门尤其如此，比如要比较手术科与儿科的差异。我们先以部门内部的比较为例。但是即使在部门内部，虽然普遍从事着的是一种同类的技术活动，每个员工的价值的异质性的特点也是客观普遍存在的。主要体现在三个方面：第一，各人技术水平的差异。假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件的人技术水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的劳动应获得比平常更高的单位薪酬。第二，职责的混合性。虽然医生主要是从事单一的技术工作，但是对儿科主任而言，他还要承担额外附加在他职务上的其他业务、行政与科研管理责任。第三，业绩的差异性。技术好的医生创造出高业绩，在诊疗、科研上扮演不可替代的重要角色。业绩的不同，决定了不同员工个体价值差异性的存在。
2、价值同一化。即价值标准化，使不同岗位人员的劳动具有可比性。通过将不同岗位人员的实际工作量（工作时数或绩效分数）按岗位重要性、技术职称、工作强度和难度综合加权，得到标准工作量，然后以标准工作量进行比较，排出相对序位（体现在岗位分配比例或价值系数上），并以此为依据关联报酬。对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们分别标准化后再比较。设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间，即1个标准时，则手术科医生的实际工作量1个工作时换算为标准时：标准工作量=实际工作量×（岗位重要性系数×职称系数×强度与难度系数）。对儿科主任，除了要对其从事诊疗的实际工作量进行标准化转化外，得出其标准工作时数，对其承担额外的管理职责所付出的工作量，可以进行如下计算得到其从事管理工作的标准工作量：管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量×管理者分享系数。在这个管理工作量的构成里，前者体现的是管理者从事管理工作所能得的每月固定不变的份额（固定薪），后者则是利润分享思想的转化，使管理者能通过其卓越的管理才能分享到团队贡献的一部，真正体现出管理者对组织价值创造的价值。
三、医生价值计酬
同为事业单位，医生的薪酬体系与教师类似，主要包括：固定工资、岗位津贴和奖金。奖金有超额工作量计件奖励、按人头发的其他奖金（无差异化的全体平均分配或同一等级层次的无差异化分配）、特殊奖励或津贴（比如某某层次人才特别津贴）等。对医生价值计酬，固定工资、岗位津贴部分可引入宽带薪酬或动态股权激励模型等其他更有利于促进在传统体制中揉合进按绩分配因素的薪酬方案，以打破传统的固定化分配模式，建立起收入与业绩更紧密关联的机制，在合理定好级差的前提下，员工薪酬的获得是按考核周期内标准业绩的不同来分绩定档。在奖金设计上，平均奖与特殊津贴有其各自特定的颁布思想与实施条件，在此，只讨论超额工作量计件奖励的设计问题，以计件工资制与动态股权激励模型作比较分析。
下面，请看一案例。北京TL民营医院是家历史悠久百年老院，共有职工200人，2008年3月份医院决定从上年度盈利中拿出20%计500万元给全体职工作为效益奖，以鼓励他们努力工作创造更好业绩。但是在分配上犯了难。医院各部门各岗位正式职工众多，他们所从事的多是不同性质的工作，即使在同一部门，分工和专长领域也各不相同。如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来，按照什么样的标准，以什么样的方式支付奖金给员工才是最好的呢？为便于说明，下面假定医院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位医生分在A、B两部门。已知条件见比例计算表1。
表1 医院各部门各职级人员各项数据比例计算表
根据上述比例计算表，运用计件工资制与动态股权激励模型两类奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配，并比较其结果的不同。
（一）计件工资制。包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制。
1、甘特计件奖励制。又叫超额计件奖励制。给付工人基本工资，工人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分的固定收入，只有对超过定额的部分，才给予计件奖励，获得超额工作的奖金。本案例设张某、李某都达到了获得岗位津贴要求的最低工作量，并且医院对计件奖励的支付在计件数的计算上对岗位要求完成的基本工作量不予扣除。
2、泰罗差别计件制。这种计件方法所带来的是一种双重的激励与约束效果。是指对工人超过规定标准即定额（本例设同职级人员的平均业绩占单位或本部门总业绩的比例为定额）的工作量全额按高一阶的薪酬计付(本例设超额按原工作量1.2倍，正好达标按1倍计)，而对没有达到定额的工作量全额以低薪级支付计件工资(本例按0.8倍)。这样，对于总工作量达到不同考核要求的工人按差别计件制计酬后，在相同工作量的情况下，与以前相比，业绩更优秀的工人更容易获得更好的报酬，而业绩较差的工人的报酬则可能比以前拿的还要少。
（二）动态股权激励模型。用于非股份制企业或非企业又叫模拟股份制分配动态激励理论。
1、理论宗旨。该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者与人力资本所有者之间的双赢，构建产权和分配领域的和谐动态管理激励机制。
2、适用范围。在适用企业和人员对象上，它完美吸收了模拟股份制的操作思路（比如，可以固定工资比例作为模拟初始股权比例来应用股份化操作），设计上面向大众化企业和各种类型的工作岗位上各职等人员的计酬，无论企业类型（经营范围、规模或所有制）与岗位均可适用；既可以自成一体独立使用（独立式），也可以与现行激励体系兼容，与现行体制并行，构成双重激励体系（外挂式），或者是嵌入到现行激励体制的内部，改进其具体分配方式与标准的设计，成为旧制度的功能插件（嵌入式）。另外，它还可以随意选择理论的应用范围和对象，既能统制全局，更适合于在局部范围和少数人上使用，便于管理层掌控。
3、激励思想。第一，通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配一体化的激励模型，使得组织对员工分配制度的设计更为科学与公平合理，更有利于通过各阶层的博弈尽最大可能地达成他们的共识，凝聚他们的力量，为组织的发展服务。第二，打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化（按股权或按岗位搞等级制）的产权和分配的管理模式，实行产权和分配（产权分配或非产权分配）都动态化的更具激励约束双重性的管理机制。
4、应用性。模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公式外，在公式里还自然存有或另行设计许多可供管理层调控的工具杠杆，方便管理层决策。比如贡献分配率及贡献分配率确定的投票权设计、可分配利润比例、可转增职工股本（实股或虚股）的已分配利润比例（发生实际利益流的实转或未发生实际利益流的虚转，在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或虚拟岗位分配系数的单位，职工当年所获得的虚拟分红可按实际数额和岗股面值折算成绩股，以绩股的一定比例如50%增加虚拟的岗股，或实行的是岗位分配系数的话，则将所获分配数额折合成个人分配占总分配数额的实际比例，将此分配比例乘以可转化的系数增加岗位分配率），对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限制性股权转让规定，等等。
