爱华网激励是知识型员工人力资源管理的核心问题。有这样一个案例。一高校为激发员工的积极性，结合其他高校的经验，认真研究了薪酬制度。员工工资由基础工资加津贴两部分组成，按照岗位和职位的重要程度与贡献大小设置不同的津贴。非教师主要看岗位，教师则根据职称(能力)和贡献(业绩)决定其职务的工资档次。 此项改革措施实施后，收到了比较明显的效果。因为绝大多数的员工的工资得到了一定的提升。大体上有两种情况：工资相对上升较多的人感觉到工作的努力得到了认可，心态比较平衡；工资相对上升少的心态不大平衡。但年轻的觉得还有机会，毕竟两年一调整。年纪大的比较灰心丧气，坚定了继续混下去的想法。 在执行中出现了一个问题，教师的津贴设计和绩效考核中忽视了对集体项目(任务)完成情况的考察，结果所有的教师只做属于个人的工作，凡是为集体做的工作都只有领导去做。许多需要团队集体完成的项目就没人做了。 于是有人提出要重新设计方案，学校领导也重视了这个问题。但难度很大，因为很难事先将所有可能发生的集体项目的任务计划清楚，有些任务只是阶段性的；有的是临时性的；有的是在预期中的，这些任务的重要程度也很难分类... 这就给激励机制的设计带来一个问题：如何实现对员工的激励？如何做好对知识型员工的激励？ 从心理学上讲,人的行为是靠动机支配的，激励是给人的动机加上一个发条，形成一种新的动力。人的人格发展往往要经历如下阶段：本我、自我、超我。教育能强化人的自我人格的强度，而超我人格则是在个体与社会接触，在组织中通过人与人的适应实现的。激发自我人格实现的是自我动力；激发超我人格实现的是超我动力。 前述的案例的薪酬机制的设计能强化员工的自我人格，带给他们相应的激励。由于激励机制的设计是有成本的，没有一种真正可以考虑全面的方案。所以，还需要激发人的超我动力，促使一个组织中的人实现超我人格。
超我动力的启动，主要靠组织目标的深入人心，靠个人目标与组织目标的融合；靠企业精神与核心价值观的贯彻。这个动力启动了，人的行为就超越了自我的范畴，抛弃了自私和狭隘，自觉为实现组织的、公众的目标去努力。 一个有效的管理者必须重视理念共享、愿景共建的企业文化。而要真正使组织的文化深入人心，靠的是一如既往的对员工的尊重、理解与感化。在组织中形成一种无私和忘我的氛围。这样的氛围一旦形成，就会为组织中的每个人带来一种无形的激励，这是任何绩效考核制度所望尘莫及的。
