爱华网在增长迅猛的中国市场上，优秀人才的供不应求已是不争的共识。无论是负重前行的国有企业、崭露头角的民营企业，还是财大气粗的跨国公司，都在如饥似渴地寻觅着良才。然而，良禽历来都是择木而栖，在目前中国人才供需失衡的情况下，优秀人才可以货比三家，选择最能满足他们需求的东家。人才战是一场持久战，吸引人才加入只是一个开始。如果公司不能持续满足人才的需求，他们就会另谋高就，或者极有可能被竞争对手挖走。
在人才短缺的挑战下，如何有效吸引、激励和保留人才，确保战略的有效实施?中国市场上最佳雇主的实践或许能给我们一些启示。为了了解卓越企业如何有效管理人才，我们在不同领域中选取了6家最佳雇主进行深入研究。这6家最佳雇主是阿里巴巴、博时基金、波特曼丽嘉酒店、李宁公司、玫琳凯和万科。它们由翰威特、华信惠悦和《财富》中文版、中央电视台等机构评选产生。显然，它们来自不同行业，创立时间不同，规模不一，国别不一，既有跨国公司，也有本土企业。它们的共同之处在于：虽然同样受到人才问题的困扰，却可以克服内、外部的重重困难，在人才大战中脱颖而出，并取得商业的成功。根据翰威特的研究，在中国乃至全球，无论在吸引、激励和保留员工方面还是在经营业绩方面它们都有着更出色的表现：在2005年， 中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75％，而其他公司只有50％；2003年至2004年，最佳雇主的收入增长比其他公司高出66％。
这6家公司在人才管理上具体的做法虽然因行业特性、公司战略、发展周期等的不同而有所差异，但是它们背后的管理哲学和战略却是非常一致的。首先，它们的人才管理哲学非常引入深思。不同于时下许多一心只想从员工身上攫取最大价值的企业，它们秉承的是“相互投资”的人才管理哲学。它们信奉投资于人，才能收获于人；在此基础上，它们能像企业在营销中提出自己的顾客价值主张一样，针对所需人才提出独特的人才价值主张，并制定、落实差异化的人才管理战略。更重要的是，它们提出的这些价值主张，不是一时心血来潮的夸夸其谈，也不是无法兑现的空洞许诺。在多年的实践中，它们用点点滴滴的管理把当初诱人的蓝图变成了阳光下熠熠发光的美丽楼阁。
“相互投资”的人才管理哲学
这6家企业都以企业和员工的双赢为目标，它们都有鲜明的人才管理哲学——它们既对员工寄予厚望，相信员工是企业成功的关键；同时，它们也把愿望付诸行动，大量投资于员工，让他们能在工作上和公司中不断成长、成功。它们的付出与回报是成正比的。
一般说来，按照企业的“付出”——提供给员工的物质和非物质激励，和“收获”——期望从员工那里获得的工作回报，企业的员工管理哲学大致可以划分为四类买卖交易型公司对员工贡献和行为的期望有限，而且往往只限于完成特定的任务或项目。反过来，员工对公司的期望也很有限，不期望任何工作保障和长期关系。它纯粹是一种经济利益的交换关系——“你做你的工作，我付我的钱”。除了做好本职工作以及公平付酬之外，双方不能指望对方做其他任何额外的事，彼此之间没有长期的承诺。这种关系的典型形式就是合同工和外包工作，常见于建筑行业和使用大量外部劳工的工厂。
投资不足型公司希望员工努力工作，为企业成功做出大量贡献，但付出的物质和精神回报却相对很少，企业希望员工多做少得。在那些面临巨大竞争压力、利润率很低或处于转型期的企业，这种关系较为常见。一个例子是，一家零售业公司虽然销售和利润持续增长数年，却因利润率低和大量资金需投入新业务等原因几年不给员工涨工资，员工逐渐丧失工作积极性。这种雇佣关系只能维持很短时间，员工感觉受到剥削，不会全身心投入企业的发展。
投资过量型相对于员工的贡献，企业的付出更多，如工资增长、工作保障以及减少工作时间等，公司对员工贡献的期望值较低。在工会力量很强的公司，如欧美一些大公司以及中国一些国有企业能看到这种关系。在这些企业中，员工觉得不管公司业绩如何，定期涨工资和工作保障是理所当然的。不过，在竞争激烈的今天，已经没有多少企业可以如此“奢侈”了。
相互投资型公司期望员工做出大量贡献，将人才视为企业的竞争优势。公司希望员工不仅能更快更好地完成本职工作，而且能通过员工提议等多种形式为企业做出更多贡献。反过来，公司也为员工付出很多，既包括经济上的回报，也包括社会、心理方面的回报——例如长期职业生涯发展、大量培训机会、愉悦的工作环境、合理的工资／福利、亲密的社会团体、尊重和个人尊严等。
研究表明，无论是中国企业还是在华的跨国企业，当公司属于“相互投资型”时，企业的长期业绩是最佳的。值得注意的是，企业属于哪个类型取决于员工的看法和感受而不是雇主，因为雇主往往会高估自己对员工的付出。我们所研究的最佳雇主：阿里巴巴、博时基金、波特曼丽嘉酒店、李宁公司、玫琳凯和万科，都强烈地表现出“相互投资”的人才管理哲学，员工在焦点访谈小组中的发言证实了这一点。和那些只是把“员工是企业最重要的资产”挂在嘴边的企业相比，最佳雇主不仅相信员工和企业双赢是长期成功的先决条件，而且把这个信念付诸行动，关心员工的需求，为他们创造良好的工作和发展环境。在公司面临危机的时刻，最佳雇主对于员工的关爱更是表露无遗。很多公司往往在业绩表现不佳的时候拿员工开刀，大幅度裁员以降低运营成本，而最佳雇主却选择和员工共渡难关，即使最终要裁员也是采取对员工造成最少伤害的形式进行。
差异化的人才管理战略
在“相互投资”的人才管理理念基础上，接下来思考的问题就是：在人才市场上企业如何才能比竞争对手更胜一筹地吸引、激励、保留它们的目标人才呢?答案是：独特的价值主张是关键。无论是产品、资本还是人才的竞争，在一个高度竞争的市场，超越竞争对手的唯一途径就是为目标利益人(客户、股东或人才)提供独特的和高于竞争对手的价值。对于那些不能提供独特价值的公司来说，利益相关人对它们差异性的唯一判断就只能是纯粹财务上的考量，也就是说，在商品市场只看产品价格差异，在资本市场只看股票红利差异，在人才市场就只有看薪酬福利的差异了。
在对最佳雇主的首席执行官、人力资源主管和员工进行采访时，我们发现，它们都凭借独特的价值主张在人才竞争中卓尔不凡。在建立和落实独特价值主张时，它们会思考4个问题：企业成功需要哪些关键人才?这些关键人才有什么样的需求?企业能为这些关键人才提供哪些独特的价值?怎样把企业的价值主张落到实处，兑现对人才的承诺?
1、明确企业独特的人才要求
市面上的人才林林总总，你的公司所需要的并不是所有的人才，而是“适合”的人才，因此企业需要明确地定义自己所需的目标人才。首先，企业要搞清楚，决定其成功的关键人才是谁?是所有员工还是某些职能、某些层级的人才?比如，在波特曼丽嘉酒店、玫琳凯这类服务起到关键作用的企业，全体员工尤其是一线员工对业绩有着关键影响；而在博时这类专业型的公司，专业人才对公司成功的影响往往更为显著。第二，企业还要弄明白，我们公司的关键人才应该具备什么样的知识、技能和特质?
要明确地定义公司的目标人才，你可以通过召开高级和中级主管会议讨论达成共识。讨论的出发点是公司的战略、组织能力和核心价值观。只有清楚地知道公司靠什么赢，才能知道公司需要什么样的人才。如果公司以技术创新制胜，那么你的目标人才就是技术领域的创新高手；如果公司未来五年的目标是依靠内部成长，在全球各地建立自己的销售、研发和制造机构，那你就要开始储备具备国际视野、跨文化管理能力的国际化人才。在定义这些目标人才时，以下两点要引起注意：
A、目标人才并非一成不变的。由于战略和企业文化不同，同一行业内的不同公司所需要的目标人才有可能不同。例如，波特曼丽嘉酒店服务的是高端客户，因此它所需要的员工是对服务工作有高满意度和敬业度的“绅士淑女”，如果一家以低成本为制胜战略的经济型酒店以同样的人才为目标人才，只会产生高成本，而人才也无法获得高满意度，因为这类人才的优势并非酒店成功的关键。即使在同一家公司的不同发展阶段，随着公司制胜战略和组织能力的改变，目标人才也会随之变化。从事OEM的代工企业强调的是效率和低成本，然而，一旦走向自有品牌，就需要引进新的目标人才——通过花钱而不是省钱创造价值的品牌管理人才。
B、不要忽略人才与公司文化的匹配度。不少公司常犯的错误之一，就是只注重专业能力而忽略人才的价值观是否与公司的文化相符合，特别是在人才短缺的情况下。例如，在一家以技术取胜的公司，在创业初期有位技术人才凭着一技之长为所欲为，不愿与他人分享技术经验，还动不动“耍大牌”，连总经理也不得不亲自上门去请他。经过反复考虑，总经理决定拔除“毒瘤”，请他走路。如果这样的人才继续留在公司，不但下面的人难以成长，他的毒素还会影响他人，形成更多“耍大牌”的员工，遏制企业成长。所以人才的价值观也必须与公司文化匹配。
2、确定目标人才的关键需求
知道想要什么人才之后，接下来卓越公司需要探知他们想要什么，如此才能有的放矢地构建吸引他们的环境。你要了解这些目标人才在工作上最强烈的需求是什么。是发展空间、薪酬待遇、良好的工作氛围还是工作上的乐趣?通过问卷调查、一对一的访谈和焦点小组访谈，企业可以找出这些目标人才最关键的需求。
员工的需求自然五花八门，但公司要关注的是最关键人才最主要的需求，而且这些需求往往超越单纯的物质层面。当然，所有人才都希望得到良好的薪酬福利，因此，公司必须提供有竞争力的薪酬福利，但这只是吸引人才的基本条件，不能保证人才一定就会加入你们公司，更别提永远为你效劳。如果薪酬福利只是你吸引人才的主要手段，只要竞争对手出更高的价钱，他就会弃你而去。要成为目标人才心目中的理想雇主，公司必须努力探知目标人才有别于其他人才的特别需求。
3、建立独特的人才价值主张
在了解企业和人才双方的需求后，公司要思考能给这些目标人才提供什么独特的价值，以获得双赢。企业要根据自身的优势设计独特的人才价值主张，并大张旗鼓地宣扬自己与众不同的人才理念。人才价值主张是公司的一面旗帜，可以帮助公司招纳合适的目标人才，也能为公司的人才管理提供战略层面的指引。
从波特曼丽嘉酒店、阿里巴巴以及其他最佳雇主的实践中，我们可以发现：
A、独特价值主张必须重点突出。目标人才的需求和愿望可能有很多，公司可以做的也很多。可是，如果没有重点，公司反而无法集中资源为目标人才创造对他们最重要的价值，人才也难以认清公司到底能为他们创造什么价值。我们所研究的六位最佳雇主提出的都是只包含2—3个要点的独特价值主张。
B、区分“独特价值”和“基本价值”。例如，有竞争力的薪酬是公司提供给目标人才的“基本价值”，但是如果把它当作吸引、激励和保留人才的“独特价值”，公司必须能在物质报酬上有明显和持续的优势(如高盛投资公司)，否则当其他公司出价更高时，他们就可能扬长而去。
C、独特价值主张必须和竞争对手相比。建立独特价值主张不能“闭门造车”，公司要清楚地知道自己在人才大战中的竞争对手为目标人才创造的独特价值。产品的竞争通常是在同一行业中，但是人才的竞争往往跨行业，尤其是优秀人才。例如，波特曼丽嘉酒店的员工在服务高端客户群方面积累的能力和经验使他们不仅能在其他酒店工作，而且也能胜任于服务同样客户群的其他行业。因此，公司在考虑人才战中的竞争对手、建立独特价值主张时，不能局限于自身行业。
4、落实独特价值主张旗帜
鲜明地打出独特的价值主张只是万里长征第一步。价值主张再诱人，如果只是说说而已，将成为空头支票。而且，一旦到期不能兑现，不仅会让现有员工有受骗上当的感觉，还会严重影响公司的雇主品牌。卓越的公司不仅能提出对目标人才具有致命吸引力的价值主张，更能通过各种方式让原本虚无飘渺的价值主张落地生根。
A、选择和设计相应的人力资源系统。每一个独特价值主张都要有相应的人力资源体系来支持。例如，如果公司的独特价值主张是为目标人才提供成长与发展机会，公司便要建立完善的培训体系，提供实践锻炼的发展机会，上级领导要乐于授权，公司还要建立透明的人才评估体系、职业发展和晋升体系。
B、对外对内的沟通。公司还要通过各种有效的途径加强和目标人才的沟通，这既能让人才了解公司付出的种种努力，有助于吸引、激励和保留人才，又是对人才的承诺，它会带来压力，让公司上下不敢懈怠。对外，人力资源部门可以借鉴营销部门在品牌宣传上的方法来宣扬雇主品牌；对内，则要建立多样化的渠道保证沟通的顺畅。
C、领导层行为与决策。最后，价值主张能否真正落实，关键还在于领导层的行为和决策。这不仅在于领导层亲身参与建立和落实独特价值主张，更重要的在于他们日常的行为与决策，特别是危难时候的决策。和任何书面的或口头宣扬的价值主张相比，危机时刻和日常的行为和决策更能反映公司对人才真正的态度。
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最佳雇主的实践揭示，要在激烈的人才争夺战中胜出，公司的最高管理层首先要真心信奉并实践“相互投资”的人才管理理念；其次便是要建立与落实独特的人才价值主张，在市场上树立鲜明的、差异化的雇主品牌。
显然，建立与落实独特的价值主张不能单靠人力资源部一己之力。如果没有高层领导团队对人才价值主张的支持参与，没有中层和基层业务主管的积极行动，即使有漂亮的流程和工具，要建立与落实独特的价值主张仍然是天方夜谭。建立与落实独特价值主张不是一场轰轰烈烈、喧嚣一时的运动，不是靠开几次动员大会就能立竿见影的。相反，它需要公司持续经营，定期审视，并不断更新改善。只有通过上下不懈的长期努力，企业才能打造良好的雇主品牌，赢得人才大战，获得业务上的成功。
