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媒体组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人人集合。媒体组织环境中最主要的资源是人力资源。如果在一个媒体组织中没有足够的、训练有素的人来为本组织工作，媒体组织就不能生存。其实，在中国大陆，大多数的媒体职业经理人长期在低成本运作中奋力拼搏。因此，以最少的资金去争取最大的市场效果，是媒体职业经理人的工作常态。但是，即使媒体职业经理人理解和同情投资方的困境并为之勉力执行、拼力实践，媒体职业经理人也应永远清楚自己是职业的媒体管理者，媒体职业经理人不应忘记以职业的标准来规范自己：职业的操守，职业的态度，职业的方法。不管别的媒体组织是怎样地苟且偷生，不管别的媒体产品是怎样地投机取巧，自身媒体组织一定要首先在人力资源上舍得投入，在内容建设上舍得投入，在渠道建设上舍得投入。其中，人才建设是重中之重。只有在吸引优秀人才、培养优秀团队的前提条件下，才能生产优质产品、打造优质的媒体品牌。 2.媒体组织的管理理念是以人为本，对人负责；媒体组织的管理目的不是压制人，而是解放人。媒体组织的管理必须使职员的价值得到最大化实现。管理的目的就是促使职员利益、公司利益、社会利益的和谐发展。优秀的媒体职业经理人始终将管理的最终目标定位在服务社会的同时使媒体组织中的职员生活得更开心、更幸福、更美好，通过自身媒体服务大众，实现人生价值，获得社会尊重和优厚的生活资料。倘若想以低工资低成本甚至取消采访费、取消加班费、取消编版费、取消撰稿费和取消摄影费等的低运作方式去获得理想的媒体内容，这种削根谋利的管理是不可能使媒体组织成功的。 3.根据目标一致和效率优先的原则，把达成媒体组织目标的总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。具有卓越领导力的媒体组织的管理者必须领导和支持媒体组织设计的该项目，必须基于明确的业务战略、明确的共同愿景、明确的价值影响，确保稳定供给最佳管理人才。同时，媒体组织工作划分要使三个要素彼此协同增益：——人才供给：通过内部培训和外部招聘，挑选、发展并留住人才。媒体组织高层次人才的培养要从“专业型”向“综合素质型”转变，也就是要从“硬人才”的培养向“软人才”的培养转变。媒体组织的“软人才”往往具有既能高瞻远瞩、胸怀全局，又能向深处探索、脚踏实地的优势。——运营实施：激励个人挑战与组织战略目标相协调的角色能表现出色、追求成功。——领导力部署：始终把合适的人放在合适的位置。
4.媒体组织完整的领导力管理流程有三个要素：战略规划、人才管理、持续性部署。战略规划。领导力管理的基础必须是战略规划：考察媒体组织的战略位置和方向、评估核心业务及邻近业务的表现、识别推动采编经营业务实现完全潜能或进入增长新领域所需的关键计划。战略规划应清晰描述并量化媒体组织各个部门的期望业绩。人才管理。人才管理是媒体组织领导力战略的发展与维护计划，需要许多平衡和妥协，尤其应力图平衡媒体组织目前“最佳业绩”的需求与未来需求。持续性部署。领导力部署从不间断，也不能间断。时下传媒产业的竞争环境瞬息万变，因此，媒体组织必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。 5.21世纪的中国大陆地区的编辑、记者、管理人等等（统称传媒人）是媒体组织人力资源中最基本资源的主体部分。在当今中国大陆媒体市场环境下，传媒人也被称为“媒体职业经理人”。但严格地说，“媒体职业经理人”应是受雇的出版人、发行人、首席执行官（CEO）、总经理、总编辑、内容总监、发行总监、广告总监、销售总监、人力资源总监等管理层职员。媒体职业经理人具有三种特点：——是政治家而不是政客；——是企业家而不是捞钱家；——是媒体专家而不是惹事儿专家。 6.传媒人群与国民经济资源中的人力资源一样有着其明显的职业特点，比如人力资源的生物性，比如人力资源的能力性，比如人力资源的动态性，比如人力资源的智力性，比如人力资源的再生性，比如人力资源的社会性，比如人力资源的现实性。合格的媒体职业经理人具有三种能力：一是具有把握政策的能力，有政治和制度意识；二是非常熟悉新闻业务，至少在传媒业中做过两到三个工种、三到五个职位；三是具有媒体组织的经营管理能力，懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。媒体高层管理人在媒体组织中应是公认的传媒人领袖或是受尊敬的专业权威。 7.传媒人作为生物有机体，也一样有其生命周期，其生产作业能力随时间而变化，由弱至强，由强至盛，由盛至衰。因此，对传媒人力资源必须就资源形成、人力开发、人员分配以及使用的时效性和动态性进行深入研究。那么，将传媒人的人力资源生产作业能力设计为：“体力脑力1（偏重体力）→体力脑力2（双力并重）→体力脑力3（偏重脑力）→完全脑力（商智脑力）”的发展动态是合理的、必须的。（见表1） 表1：中国大陆媒体组织人力层级结构的一般模式
（制表：钮海津）
表1中显示，中国大陆媒体组织的人力层次由“体力脑力1”（第一层）始，渐渐上升至“完全脑力”（第十层），相应的年龄是青年至老年这样一个长跨度。然而，近年来国内许多媒体组织在任用职员方面，把年龄限制在35岁以下，造成媒体组织中普遍存在“过了35岁就不聘用了”的人事现象。这是那些媒体组织的管理者和招聘者在对研究“人力资源形成、开发、分配和使用的时效性、动态性”方面上，缺乏符合本行业人力资源开发的科学办法。根据陆晔、俞卫东的《2002上海新闻从业者调查报告》（载《新闻记者》2003年第2期），2002年上海媒体组织从业人员的平均年龄为34.7岁，与1997年37.4岁相比，降低了2.7岁。中国大陆媒体组织从业者的平均年龄在近20年中逐年递减。这种状况在广州、深圳、北京等中国大陆传媒业发达城市更显突出。而根据美国印第安纳大学新闻学院的David Weaver等4位教授的共同调查，2002年在美国的媒体组织从业人员中：24岁以下的占4.4%25—34岁的占29.3%35—44岁的占27.9%45—54岁的占28.3%55—64岁的占7.8%65岁以上的占2.3%美国传媒人在2002年的平均年龄是41岁，比10年前“成熟”了5岁，比20年前“成熟”了9岁（陈昌风《写照新世纪美国记者》2003-10-09）。美国媒体组织的竞争激烈程度远甚于中国，而从业者的平均年龄在近20年中却不断上升，这说明了什么？说明了美国传媒人力资源在发展的动态中对日益增值的“老编”、“老记”进行合理的开发和使用；还说明了美国媒体组织经过长期的对人力资源量的管理和开发后，质的管理已显出效益，美国媒体组织正在享受人力资源最大的价值。我的认识是，符合媒体组织内在运营规律的、可持续发展的媒体组织领导人模式应当是：40岁至50岁是传媒从业者最黄金的周期；50岁至60岁是传媒管理者最宏达的周期；60岁至70岁是传媒权威者最辉煌的周期。 8.现代科技的发展、科学的力量、科技发明及其应用已经越来越深刻地影响着经济的发展和社会的进步。没有科技素质，亦即不具人力资源的智力性，对于传媒人来讲就是不可能把握世界发展的趋势和规律。要求传媒人懂现代科技、提高智力，不是简单地要求传媒人要对哪几门学科精通专业，而是必须具有现代科技意识，必须具有现代科技观念，必须能对现代科技的发展、发现、走向具有清晰的、清醒的把握，必须对此有很敏感的反应，必须能用此来分析当前传媒人面对的新闻素材并履行职责。因此，智力等同于判断力，判断力是传媒人的素质基础，传媒人通常都处在信息缺失的情况下作判断，永远是在时间紧迫的情况下作判断。传媒人的判断力如何，决定了媒体传播的质量和导向。 9.传媒人力资源具有再生性，它是基于新晋人员的再投入和传媒人的再生产。目前中国大陆各省的大专院校普遍开设了传媒专业，每年有大量的毕业生进入媒体组织，加上其它相关专业的毕业生以及在各行各业有着相当数量的在职专业人员也加入到各类媒体组织。传媒人的“再生产”在于理论素质越来越起主导作用。那种仅凭个人的新闻敏感性去拮取新闻的日子已过去了，那种靠一支笔创媒体品牌的日子也过去了，那种靠一张嘴打响媒体收视率的日子也即将过去。传媒人现在更需要的是“再生产”：自我补充——提高见识；理论指导——准确判断；整合组织——调集团队组成合适的组织和构成可持续发展的方式，取他人的资源扩充自我的资源，继而整合成再生资源以利市场竞争。 10.传媒人对自己须有三种定位：角色定位，功能定位，关系定位。1）角色定位就是要传媒人判断自己在人事权责结构里担当的这一角色在团队里应该做什么、应该起什么作用。也就是说，建立一个能与团队要求协作关系的角色意识。对于总编辑而言，角色定位于管理——统筹全局、安排人力、搭配资源，构成一个权责结构和协作关系的组织网络。对于主编而言，角色定位于执行——把总编辑的思想和布置落实在两个重点上：封面（头版）和策划专题（本期重稿）；落实在三个方面上：发现适合本媒体的传播市场和传播受众；准确判断出在不同时间点、切入点、转折点里该给受众和市场什么东西；顶住上下压力，坚持生产符合上述两个方面的产品。对于编辑而言，角色定位于研究——一是依据对形势和自己相应任务的研究作出正确的判断；二是依据这一判断生发出好选题；三是把这一选题发展成完整的构思；四是为这一构思的实施找到合适的稿源和人员；五是落实这一构思和实施的采编过程；六是将已收到的稿件及材料组合成一个有机的整体；七是整体评价编辑加工完成的是否能很好地体现构思意图。对于记者而言，角色定位于发现——发现时机、发现对象、发现事实、发现过程、发现矛盾、发现关节、发现规律。2）功能定位就是指传媒人这些角色在媒体生产流程中担当的任务、赋予的功能、发挥的作用。3）关系定位就是指人际、配合、沟通、发展。媒体组织内的采编人员及管理人员是多工种的，大的媒体组织有集团董事长和副董事长及董事、社委和编委、社长和副社长、总编辑和副总编辑及助理总编辑、总经理和副总经理及助理总经理、编辑中心主任和副主任及编辑、美编部主任和副主任及美编、各记者部主任和副主任及记者、IT部主任和副主任及工程师……以及电分、印刷、发行、广告、技术、行政、通联、网站、后勤等等部门的众多人员。用系统理论的分析，媒体组织的组织结构的作用是使媒体组织人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势，媒体组织可以据此令自身减少内耗损失、增大凝聚力、强化合成力，从而实现“1＋1＞2”的合理的组织机构、先进的组织文化，充分地发挥媒体组织人力资源的潜力。 11.能级（能位）表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次。媒体组织把具有不同能力的职员摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应。为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，媒体组织必须在组织系统中建立一定的层级结构，并制定相应的标准、规范，形成纵向、横向上严格的组织网络体系，从而构成相对稳定的一种组织管理“场”，然后将传媒人按其自身的能力、素质，十分恰当地安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组织层次位置，确定其“组织角色”身份。处于媒体组织上层、中层、下层的不同职位，对职员素质能力的要求差别很大：——对领导层，要求有很强的管理能力和一定的决策能力；——对监督层，要求有较强的管理能力和丰富的操作知识；——对操作层，要求有很强的操作知识和能力。由于媒体组织职员的实际素质和能力千差万别，因此，实现能级对应是一个十分复杂艰巨的动态过程。实现能级对应，须做到以下三点：——能级管理必须按层次，现代组织中的“级”不是随便分设的，各个级也不是随便组合的。稳定的组织结构应该是正三角的能级分布。——不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。——各类能级的对应是一个动态过程。随着时间的推移、事业的发展，各个职位及其要求在不断变化，人们的素质和能力也在不断的变化，，因此必须不断的调整“能”与“级”的关系。一个传媒人的能力和素质相形见绌了，其级与位也应下调；另一个传媒人的能力和素质提高很快，成为新的佼佼者，则应将其调到更高的能级上去。岗位能级必须是合理而有序，人才运动也应该合理却往往无序，二者相结合，才能使能级层序原理变成现实。
