企业管理小故事大道理 民营企业“理才”之道



古人云:“千军易得,一将难求”。换一种思维,为什么要“求”将,而不是“生”将呢?其实每个“将”都不是天生的,而是从“军”中锤炼出来的。如果我们能在自己的“军”中去识别、选拔和培养,就可以“生”出若干个“将才”来。民营企业如何“理才”?

“求才”之弊:

多数民营企业老板,都是眼睛向外,到处招聘管理人员,所谓“远来的和尚会念经”;远来的“和尚”特别是到处跳槽、“化缘”的“和尚”,往往没有多少“真经”,只是对各种企业和相应职位有个大概的了解,花拳绣腿、夸夸其谈者居多,且对待遇福利要求较高。人才市场上不能说没有人才,但合乎自己企业需要的管理人才微乎其微。因为真正有实力的人才绝无可能到“市场”上出卖自己,多数都在现有的岗位上兢兢业业工作,当现有岗位无法实现自己价值时,也被别的企业“挖”走了。经常在“市场”上推销自己的人,往往是眼高手低自诩为“能人”的人,他们谙熟市场价格,收入期望值高,通过跳槽方式提高自己的身价,这种人归属感弱,忠诚度低。能力结构上,见识多但系统知识差;有的自恃清高,不善与人相处和沟通,甚至比较偏执。

民企治理专家曾水良认为,市场上不是没有人才,是找不到拿来就可用的人才,很难有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才,上家不会轻易放他走;如果放他走,要么不拔尖,而自认拔尖;要么“道”不行,难以与人相处;要么价高的离谱,上家只能忍痛割爱。

“生才”之利:

“孩子还是自己的好”,本企业的员工,最了解自家的情况,熟悉企业流程和产品,有较好的人脉基础,有相融的价值观,认同企业的文化。因此,要多培养和使用“自家的孩子”。其实,如果改变思路,加强培养,完全可以从自己的员工中培养出优秀的管理人才。 “自己的孩子”,虽然有这样那样的的缺点,但比较好沟通,更容易有针对性的进行帮带,往往对待遇不会太计较,因为“培养、使用”是企业给他最大的福利!

加强带教和培养,让自己的孩子快速成长,需要解决认识问题:别太急功近利,老觉得培养人才吃亏,想直接引进直接受益。要知道人才不是别人培训好了你拿来用的,是自己在实践中培养出来的。 “天下没有免费的午餐”。都想用现成的人才,没人去培育人才,就永远没有人才可用!你不培养,别人也很少为你培养,其结果是花较大价钱引进的不仅难于合乎要求,更重要的忠诚度低,刚刚适应了工作,说不定又找了新东家。自己培养的人才,虽然需要经过一两年的培训,但往往可以较长时间在本公司服务,只要基本条件满足,跳槽的可能性小得多。

“生才”之道

1.选材之道:什么人不适合培养当管理人员?一:对股东、对公司的忠诚,忠诚是人类最重要的美德之一,是一种美好的品性,是对归属感的一种确认。二:谈不出问题或每次谈的都是别人已经看到或谈过的问题;三:是每次都是带着问题而不是带方法来的人;四:只知道揣摩上司意图和只顺着上级意图办事的人;五:是永远都让老板或上司来协调关系而不会自己去协调的人。这些情况要通过细致的了解和一对一面对面的沟通后才能掌握。

2.摒弃“教会徒弟,饿死师傅”:带教和培养下属是合格管理者的重要工作。那种“教会徒弟,饿死师傅”的观念不仅陈旧落后,而且是缺乏自信的表现。真正爱学习的人才能带教出合格的徒弟,要给别人一碗水,自己至少要有一桶水,带教别人会促使自己加强学习。老师和学生同学习共进步,老师的收益会更大,因为老师的经验更多、思维更开阔。徒弟会的越多,师傅就越超脱,学习的时间和精力也越多。所以,教好徒弟实在是一项双赢且更有利于事业的大事,没有理由拒绝它。

3.先“传道”后“授业”:态度比方法更重要。在中国应试教育的大环境下成长起来的人,带教最重要的不是工作方法,而是先培养良好的心态:敢于负责,遇事不推诿;知难而上,有了问题找方法不找借口;善于沟通,能找准自己的定位;有全局观念,心胸开阔;遵守规则,坚持原则等,然后才是具体的工作方法,先“传道”后“授业”,也就是民企治理专家曾水良老师所说的“道”和“术”的关系。

4.建立后备人才库,制定培养使用计划:(1)本人报名。一个有意愿在本公司长期服务和有进取心的人才有培养价值。(2)经过文化和素质考核后确定人选。找本人谈话进行面试和通过直接上级和周围员工了解。(3)定期组织培训和考试,培训的过程就是系统的带教过程。(4)允许他们列席公司相应级别的管理会议,观摩学习。(5)合理使用。可以先在某职位见习,然后试用,最后任职。

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5.培养下属的基本方法:一是送出去学习;二是本公司授课;三是日常工作中的带教。日常中带教是最重要最切合实际也是收益最大的。教育员工的教材一定要自己编,拿自己公司的问题、案例、发生过的问题进行解剖印象最深刻。可以一事一议,当出现问题时,让他自己从中感悟对错及原因,找到最佳的解决方案或预防的方法。也可以利用开会、谈话等时机,有针对性的剖析一两个案例,让大家掌握基本的分析问题的思路和方法。

6.培养下属因势利导:

带教下属既要教他应该做什么,怎么做?更要让他懂得不能做什么,为什么?下属的水平是领导辅导带教的结果。如果一个下属已经跟你工作一年以上,心态和能力水平还提高不大,那说明上级的心态或水平不行,或根本不关心下属。教会下属管理工作的基本套路:“沟通――对接――承诺――跟踪――落实――点评”。在接受和交待工作事项时,要准确沟通,防止理解偏差,产生歧意;为了准确对接,防止错位,请对方重述一遍,确认目标和标准,保证对接严实;明确任务后,承诺完成时间和进度;适时跟踪进度情况,不要已到时限才去跟踪;落实到位后,进行检查并点评,将整个套路形成封闭的圆环。

“用才”之道

1.制定长远的人才战略:完善的人才结构的互补性,建立选择和培养人才的规章。避免长期对成熟人才的招聘和使用,导致企业素质偏低。企业的人力资源管理主要就是解决各级员工的“能力”和“愿力”问题。人力资源管理系统的须建立在企业战略目标清晰、流程和组织优化的基础上。

2.人才机制市场化:一是表现在人才要有流动和活动;二是但不要过分强调自己培养人才;三是完善企业内部人才竞聘的机制,避免论资排辈现象。否则很难留住人才。没有市场,就无法建立竞争机制,也实现不了效率。这里的市场有双层含义:包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。

3.认同的文化的建设:企业需要一种有凝聚力的企业文化,要用认同的文化的力量将众多人才的“心”团结起来,要使人才形成一种荣辱与共,共同发展的团队精神。留住人才,千招万招,贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴,从心里认识到人才对于企业的价值,像对待股东一样善待人才,把人才的事情当作自己的事情,为人才考虑得更多、更好、更周全,以心换心,并有切实可行的举措,人才才有可能会尽职尽责,忠诚到底。企业应该时刻警醒自己:人才的忠诚,是企业用“心”换来的;只有用“心”,人才会安“心”。对民营企业来说,赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新,更是经营理念上的创新。

4.用好真正人才:一方面重进不重用。许多企业对人才的引进,非常重视质量关。把住质量关固然重要,但更重要的是引进人才后能否重用,让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才,但效果并不好,没有让他们发挥作用,施展才能。结果造成了人才跳槽,给企业造成了损失。另一方面重拔不重育一个处在成长期的公司,由于管理环节的不断增多,自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者,故要“生才”。

5.知人能善任:对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素,即关键绩效变量对关键岗位进行界定,对在关键岗位上的人员进行分层管理,分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类;其次以公司的战略目标为依据,对其责、权进行明确界定;再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配,对“核心人才”实行“利益分享制”,对“一般人才”实行“长期留用制”,对“辅助人才”实行市场化;最后根据绩效管理体系,对这三类人才进行职业通道(升职与降职)的设计,同时也创造相互转换的机制,如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。

6.  建立战略所需胜任素质模型:一是领导力素质模型,用来区别优秀高层领导人的素质;二是职级/管理通用素质模型,用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力);三是核心/通用素质模型,以区别各级别、各功能领域都需要的素质;四是职能素质模型/专业胜任能力 以区别不同职能的成功要素;五是岗位素质模型,用来区别具体岗位优秀人员的素质;

7.  员工职业生涯规划:实施企业员工职业生涯的规划,设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要,寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性,在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上,为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系,在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标,做到员工个人与企业间目标一致,行为一致,共同创业,共享成功,并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

8.  建立企业的核心能力体系:企业的核心能力体系是一个动态的系统,它不是一成不变的,需要不断的完善和发展,以确保这一体系能够使企业获得竞争优势,实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整:随着环境的变化,民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化,员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后,由于竞争者的跟随和模仿,企业的员工核心能力体系不再具有独特性,这时,员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之,企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势,实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它,可以使企业获得更多的竞争优势,更好地实现目标和使命。

综合以上所以,民企治理专家曾水良认为,人才战略在当代日益激烈的市场竞争中,企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心,是企业最大的资源、成功的根本。可以这样说,没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业,没有高素质人才的企业是没有前途的企业。民营企业要树立一种“得人才,得天下”的人才观,坚持以人为本的管理思想,建立健全用人机制,努力创造出一种尊重人才、团结人才的氛围和能够发挥人才积极性、创造性的体制。民营企业家还须提升“理才”的战略管理思维。(瑞泰集团:夏志伟)

  

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