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对品牌的争论从来就没有停止过，尽管时下对品牌的批评意见仍然不少，而且出现了反品牌的趋势，但主流的思想都主张将品牌提升到战略高度。这并没有错，从公司经营的角度出发，品牌的确应该得到应有的重视。
根据美国首席营销官协会的调查，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19%，而品牌生产商则达到了27%。由于毛利率过低，整个亚太地区最大的100家贴牌生产商的利润加起来也不过区区40亿美元，甚至不如丰田汽车公司一年利润额的一半。
当然，品牌经营的利益绝不局限于利润，更重要的是品牌拥有者还会获得许多无形的益处，比如更大的市场影响力，更持久的竞争优势，更多的战略联盟机会选择，更强的进入新领域的组织能力，更多优秀人才的加盟，等等。
但这并不能说明品牌是万能的，事实上品牌在很多人心目中被神圣化了。对品牌的重视应该首先从摆正品牌的位置开始：其实品牌并不神秘，它只是公司销售的平台。
品牌作为无形资产具有与其他任何有形资产一样可以用货币来衡量的财富价值，这一点已不再被怀疑。问题是，作为无形资产，与有形资产相比，它并不具备实实在在的使用价值。飞机可以用来运输旅客和货物，书本可以赋予我们知识，高尔夫可以强健我们的体魄或是满足某种心理需求，这些都是它们的使用价值。而品牌就不一样了，它看不见也摸不着，其价值并不显而易见。
然而，作为资产，无论有形还是无形，其重要的价值在于能够产生新的价值，为其所有者带来经济回报。因此，品牌的价值必然可以通过货币来衡量，也必须通过其带来的经济收益来体现。从这个角度讲，品牌实现其价值的方式不外乎两种，一是通过转移其所有权，即变卖品牌来实现；另外就是通过与品牌相关联的产品或服务的销售来实现。在这两种品牌价值实现的方式中，第一种必然依赖于第二种方式而存在，因此，品牌一旦脱离了与其联系紧密的产品或服务，脱离了顾客关系，便失去地根基，不能再称之为品牌（品牌和商标还是有严格区别的），也不再具有任何价值。从这个意义上讲，品牌只不过销售的平台。正因为如此，如何成功地将品牌价值转化为销售业绩是公司需要认真思索的重要课题。
作为移动通信行业的领导者，诺基亚在全球手机市场拥有超过30%的市场份额，是当之无愧的行业霸主。然而，在2004年以前的中国市场，虽然诺基亚已被中国消费者所接受和认可，并被认为是手机行业最值得依赖和最有价值的品牌，但在市场表现上，一直没有取得与其品牌地位及全球市场地位相称的销售业绩。也就是说，消费者对诺基亚的品牌认同和偏好并没有很好地转化为销售业绩，其品牌价值并没有得到充分体现。究其原因，主要是在销售执行上出了问题，输给了其他手机厂商，尤其是中国本土的竞争对手。2004年，诺基亚中国公司加强了销售执行，包括构建更坚实的分销渠道、优秀的零售管理及更具针对性的促销活动。
在品质和用户界面上，诺基亚一直为消费者所推崇，但在外观设计上，诺基亚与竞争对手相比，却是有些落后。于是从2004年第四季度起，诺基亚推出了一系列的新产品，几乎毫无例外地聚焦于外观设计，款式非常迷人，受到消费者的喜爱，大大提高了诺基亚的销售业绩。从2004全年的市场表现水平来看，诺基亚每个月的销售额始终处于第一的位置。而且从2004年开始，诺基亚在国内的市场份额一直稳步增长。诺盛电信咨询的报告显示，2006年第一季度，诺基亚在中国GSM手机市场的份额达到34%，高于其最主要的竞争对手摩托罗拉（23%）达11个百分点之多，而比其国内的主要竞争对手波导（Bird）、TCL、夏新（Amoi）、康佳（Konka）、联想（Lenovo）等加起来的总和还要多。
也正因为如此，许多公司的成长与发展并不主要依赖于品牌。中国近二十年来发展起来的领先公司如海尔、TCL、联想、华为等正是通过渠道驱动而不是品牌驱动而获得成功的，它们通过持续不断的渠道建设与创新获得稳定的渠道资源，推动公司的不断发展。虽然渠道与品牌并不能分割开来，但品牌仍然具备一定的独立性。与可口可乐不一样，离开了现有的渠道，无论是海尔、TCL、联想还是华为，它们的品牌价值都要大打折扣。联合利华租赁“美加净”以及欧莱雅收购“小护士”（Mininurse），其实它们最为看重的并非这两个品牌本身，而是“美加净”和“小护士”的大众化分销渠道，因此也就有了“美加净”为“洁诺”（Signal）让路、“美宝莲”（Maybelline）进入“小护士”销售渠道的结果。
