爱华网服务的本质在于用心，不在于形式。这就回归到了管理的一个核心问题，如何才能激发员工的“心”，让他们将“心”注入？ 海底捞给了类似的答案。张勇显然在尝试构建一个不一样的企业管理模式，他尝试用信任激发组织的创造力和主动服务精神。所以，与其说是张勇在管理海底捞，还不如说是张勇成功地将海底捞改造成了一个拥有上万名管理者的公司——基层员工也都拥有或大或小的管理权。 为了实现这个目标，海底捞做了三件事情：第一，构建一个信任的滋长平台。如文中所述，海底捞将授权扩大到了基层员工，每个员工都拥有送菜免单的权限——一般都是企业拥有者才能享有的权力。通过这种权力的分享，海底捞用小小的实际行动告诉员工，组织相信每个服务员都拥有服务好客户的意愿和能力，希望藉此在全司平台上传递信任的理念；第二，提升使用信任的能力。信任是一个双刃剑般的词语，只有具备一定的能力，才能够肩负起信任的重托。海底捞的每一个主管都需要从基层做起，通过接触客户的实践，培养员工更好地使用信任的能力，只有越自信，才能越信任；第三，谨慎维护“信任”的氛围。在中国的管理特色中，信任的环境是脆弱的。海底捞非常谨慎地维护这样的环境，通过对证据的高度重视，海底捞营造了一个让人放心的文化氛围，并在日常工作中点点滴滴地浇筑信任。 虽然带来的好处有目共睹，但这样的管理模式却是不容易复制的，因为在其推动过程中，企业要先付出高昂的代价，才有可能跨过峡谷攀登高峰。 首当其冲的挑战在于对价值观的统一。经商求财是现在大多数人的目的，在企业中强调文化的力量，通过信任管理企业，需要高度的管理艺术，否则很容易因为对信任的滥用，导致整个组织的腐败和混乱。 其次，这样的管理模式对运营制度是一个非常大的挑战，人们需要对此设计有别于传统的企业制度。例如，案例中因点台率考核而导致员工滥用信任的事件，就是传统制度和新型管理模式的矛盾，如何从制度上保护信任、推动信任，用多长时间才能摸索出属于自己企业的独特制度，都不断考验着企业的存活能力。 第三，最实际的问题，支出增加，成本上升。每一种管理变革的初期都会碰到转换成本上升的麻烦。无论是对新制度的推动，还是适用人员的培养，都会导致成本上升，推动信任的理念更是如此，因为员工们往往不知道如何使用“信任”，能力缺失加上权限扩大，一定会导致无谓的浪费。例如海底捞下放的权限（送菜、免单），往往会直接导致支出增加。这种支出虽然可以当做一种投资，但在收益兑现前的日子里，企业的现金流将会不断挑动着管理者的神经。 所以，在“信任”背后需要特殊的体系对此支撑，帮助理顺上上下下的贯通关系，并时刻维护企业生态健康发展。笔者认为，至少需要三个方面的支撑：从上至下对价值体系的一致认同。理解六层次模型告诉我们，身份、定位等价值观的部分，决定了组织或者人们的能力、行为和环境（罗伯特·迪尔茨1991年发表）。 任何企业管理模式都是构建在与之匹配的价值观基础上。对于信任与尊重，对于激发员工的创造力，对于全员管理等理念，一定需要取得组织所有人的认同，并愿意为此付出努力，才能提供充满能量的组织土壤。 同时，企业需要设计匹配的运营机制维护这片土壤不受“病虫”侵害。全员管理需要全员监督的运营机制。海底捞的举报人制度就是一个初级的全员监督机制。但因为举报人制度是一种事后机制，无论如何谨慎取证、无论如何保护举报人，都改变不了被举报人已经犯错的事实。根据笔者多年的管理咨询经验发现，如果能够通过更加透明、开放、公开的管理办法，营造更多公开交叉的“开放区域”，帮助员工行为在阳光下透明运行，或许能够帮助员工更好地自我约束。
最后，组织需要有欣赏和允许犯错的决心支撑。授权的前提在于包容，允许员工试错，例如海底捞允许员工以任何必要的原因行使送菜或免单权。虽然其中肯定也发生了权力滥用的案例，但发生更多的是这种行为给海底捞带来的口碑快速提升。 在以诸如信任、尊重、全员管理等价值观为主的企业环境中，为了限制滥用信任而做出的权力集中控制无异于因噎废食，而因充分授权造成的额外支出，往往是一种对能力的投资，一种对创新的鼓励。管理者只有将目光从成本的数字上移开，转而欣赏由试错动作带来的价值上，才可能支撑到“信任”机制的真正落地。 从价值观到运营机制，再到对实际运作的包容和鼓励，构建诸如海底捞一样的企业生态环境，需要从上到下，从里到外的多方面体系支撑。
