拆掉思维里的墙 txt 拆掉那堵无形的墙



     日本加贺屋的“一人一艺”,与中国海尔的“人单合一”,其实很相似:都是鼓励内部员工与外部顾客之间的“互动式管理”,拆掉了隔在内部员工与外部顾客之间的那堵无形的墙。区别在于:海尔作为中国制造业的典范,强调命令来自外部订单而不是上级,而日本加贺屋旅馆则走得更远些,鼓励大家都能拥有一项专长,也就是“一人一艺”。

  事实上,向员工灌输一个观念,“薪水不是公司给的,而是客人给的!”,已经成为了世界性的企业管理潮流。它不仅仅只是一种服务顾客的经营理念,更重要的在于它回归了管理的本质,即:创造顾客而非创造利润,才是企业管理的本质(德鲁克语)。而在此之前,传统工业组织常常狭隘地鼓吹“只要产品质量好,不愁顾客不上门”,而真实的情况却大相径庭:诺基亚之所以带着“摔不坏”手机几乎在我们视野中消失,原因与内部产品质量的好坏无关,而是被外部顾客消费潮流所抛弃。因此,“薪水是客人给的”,让每一个员工都开始眼光向外,而不是仅仅眼光向内,它代表着服从上级的传统“命令式管理”彻底被颠覆。

  因此,“薪水是客人给的”,让每一个内部员工尽其所能发挥各自的聪明才智,并且让管理者明白了一个道理:与众不同而不是与众相同,才能够满足不同顾客的不同需求。对于企业组织而言,就是员工的个性化,取代了组织的标准化,或者说,员工个性本身就是企业组织的标准。日本的加贺屋旅馆“一人一艺”,也证明了这一点:加贺屋每个员工感兴趣的主题不尽相同,有人喜欢传统的捏陶、唱民谣,有人则喜欢跳民俗舞俑或钻研和服各种穿法。对员工喜好的技艺种类,加贺屋完全不干涉,甚至当员工提出“我打算休假去参观各家美术馆”之类的要求,加贺屋也会准假!通过“一人一艺”的进修学习,员工里面当然也就卧虎藏龙。

  事实上,当企业管理者抱怨内部员工无能或不服管教的刺头时,需要检讨的其实并不是内部员工而是高高在上的管理者。这种检讨,包括了你是否让企业组织的内部员工“看见了顾客”?这一点很重要,之前许多的管理者主动将员工隔绝在消费者之外;还包括了你是否允许员工通过个体的个性,满足外部顾客或消费者的不同需求?要知道顾客的消费需求不同,员工的应对之策也随之不同。只有当管理者改变企业管理理念以及管理方式,才有可能让员工里面也卧虎藏龙。

  当然,不可否认的,日本加贺屋的“一人一艺”,虽然以员工个性化方式满足了部分不同口味顾客的需求,但它的弊端也是暴露无遗,就是无法大规模的复制以及形成连锁,这也将极大地制约日本加贺屋的规模及盈利。

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  “鱼和熊掌不可兼得”,一种管理模式的长处,也是另一种管理模式的短处。关键在于:要认清企业外部顾客的特点究竟是什么,才能够有效地采取不同的管理模式,也就是中国人常说的“不同情况,不同处理”。

  

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