爱华网--马云.YAHOO.CN（三）
“我跟他们说，我现在就是医生，雅虎中国就是病人，需要什么钳子开什么药是我说了算，要不然他们可以自己去做。我很感谢杨致远的理解，在过去一年中他们始终保持沉默，对我表示了很大的支持。”并购的消息是在去年8月11日正式宣布的。几天后，马云就率领一支“三四条枪的小分队”进驻雅虎中国在北京的办公室。至今，他还记得8月13日下午他第一次踏进雅虎中国办公室的情形。他从几百人的眼睛中至少读出了几十种神情，有迷茫的，有沮丧的，有愤怒的，也有希望的。aihuau.com1他说的第一句话是，“首先我很抱歉，因为制度要求，我不能预先跟大家做沟通，其次，请大家给我一个机会，一些时间，留一年下来观看，最后希望大家在一个有空调、像公司的地方舒舒服服地上班”。之前，马云以为雅虎中国不至于“太坏”，基础应该还是不错的，但很快就感到，他面临的不是简单的接收，而是必须从组织上再造雅虎中国，赋予它核心价值观和方向感，以及建立一个有效的管理体系。尽管公司有400多名员工，但当时公司两个最重要的部门——onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源和财务——由于骨干流失，已经形同虚设，而一般员工也是没了主心骨，人心涣散。至于业务，没有一块是处于上升的，据一项调查，之前雅虎中国的收入主要来源3721的市场份额，在收购前的半年内下降了65%。更重要的是，公司没有了一个灵魂人物，也没有人有当总经理的经验。现在，他认为雅虎中国实际上是一家中国公司，而且是比很多中国公司更复杂、业绩更差的公司，而根本不是一家跨国公司。“首先必须护心。”他当机立断，“很多收购一开始就奔着业绩去，而我认为阿里巴巴是在布局，即便一两次战斗失败也没什么”。他甚至乐观地认为，用半年时间就可以让一切恢复正常，然后再集中精力于业务。护心的第一步是留人。之前，马云已经从雅虎美国那里获悉了一部分关于雅虎中国管理层和关键员工的信息，于是，他立刻着手与这些人员逐一展开深度交谈。据至今仍在北京留守的阿里巴巴CTO吴炯介绍，“留住核心的人才，稳定士气，做产品性的调整”，这些一直都是马云亲自在做。在马云从雅虎美国获得的短名单中，就包括前雅虎中国仅剩三名高管之一的田健，他在2003年就加入周鸿礻韦的3721，后来又随着雅虎中国对3721的收购而进入。现在雅虎中国执行总经理田健这样解释马云的这种感觉，“我觉得他心理的落差一定存在的，他并购雅虎以后，发展雅虎业务上的竞争能力可能不如他想象得那么强。包括一个公司赖以生存发展的组织能力，包括管理水平、产品基础都不如他想象，这个肯定会有落差。”为了表示对雅虎中国的支持，马云亲自担任雅虎中国的总经理角色。从此开始他很少过问阿里巴巴的事情，而田健则作为执行副总经理协助他工作，而搜索业务则是马云直接管理。到了去年12月，田被正式任命为执行总经理，负责雅虎日常的管理工作，但一直到今年5月以前，田的工作主要还是内容部分，从6月开始才接管销售团队，从而成为名副其实的总经理。而马云也从原来一个月25天在北京，变成如今一个月3天在北京。为了拉近与雅虎中国员工的距离，并购宣布一个月后，马云将雅虎中国400多名员工用专列请到了杭州。一位雅虎中国员工至今还清晰记得当时的场景：第二天早晨火车刚到杭州，每个雅虎中国员工就收到了一个小袋子，里面装着两个热包子，一瓶旺旺牛奶，外加一包口香糖、餐巾纸。而同时十几辆大客车已经排队在恭候。在车队经过的马路两侧，满是挂着“欢迎回家，欢迎雅虎回家”的条幅。在欢迎宴会上，杭州市市长也亲自到场祝酒。在晚上的酒吧狂欢上，马云更是亲自领舞（据说他经常干这活，在阿里巴巴办公室的一个走廊上，至今还挂着马云的一张照片，上面他化妆成维吾尔族一个姑娘，戴着面纱，穿着民族服装，跳着新疆舞）。但表面的和气并不能消除两家公司在文化上的冲突。“我的感受来讲，我觉得雅虎中国并没有形成自己特别有特色的文化。”田健表示。在他看来，3721由于流动率较高，其文化是不稳定的，而强调效率和战斗力是其主要特点；雅虎的特点是讲究创新，和跨国公司共有的规范，稳重和结果导向，在周鸿礻韦入主时，雅虎中国当时只剩下50多名员工（而这些老雅虎人到阿里巴巴并购时，已经只剩下十多人），而从3721过来的则有180多人。“所以这家公司应该没有什么特别的文化积淀。”而现在，它又面临着阿里巴巴这样一个非常强调价值观和企业文化的公司。差异无处不在。刚开始时，雅虎中国从田健到普通员工甚至都不太理解马云的表达方式。“马总讲一个事的时候，我们听不太懂他说的是什么，要的是什么？比如他谈公司未来发展的想法，我们心里不是很明确这个事到底他要表达什么概念？他们的高层在开会时已经形成了一些特定语言，而这些我们听起来就像是天书。”田健事后这样感慨道。更糟的是，“雅虎所有的员工包括我个人，我们起初确实对阿里巴巴没有好感”。只是后来他们认识到阿里巴巴还是有它的可取之处后，才“渐渐有了好感”。比如阿里巴巴是一家非常讲战略的企业，却看得长远，还有他们的管理，“你进来阿里巴巴和在外面看完全不一样，在外面看马云个狂人，到处发表讲话，但是你进来以后发现他们内部不是个人独裁，反而是组织性很强的公司，他们对于员工的培训、考核，干部的培训、考核，都有非常严格的制度”。而马云本人一开始也感到“不爽”，“我也不喜欢他们，他们有一种小团队倾向，不喜欢沟通，似乎能说不能干，阿里巴巴说到必须做到。他们也不喜我们，因为他们认为自己在技术上比我们厉害。”这种双方的抵触，在最初一段时间加剧了沟通的难度。而这期间，竞争对手又在暗处不断有针对性地挖人，据说其中就包括在原来3721留下的员工中享有较高威望的前总裁周鸿礻韦的新公司奇虎。马云感到面临收购宣布以来最困难的时期。他把所有员工召集在一起，告诉他们，在9月27日之前走的，给N+1补偿，而且期权全部套现，但之后走的，一分钱也没有。“最后出乎意料，只走了20多人。这之后，我们轻松了不少。”据说这是自他进入以来雅虎中国离职人数最多的一次。接下来，痴迷武侠小说的马云认为必须“散功”，“很多收购最典型的是，短期内把业绩做上去，但最后还会下去，我认为先把它打到最低，把泡沫洗得干干净净”。他的对策是：一是建立组织，建立HR和干部队伍，二是业务减肥，把原先很多业务清理掉，包括无线（他认为无线与色情沾边，不健康，当时无线每个月为雅虎中国提供800万元的收入），牛皮癣广告（本来他也打算把3721也关掉的，因为认为它与流氓软件纠缠不清，但考虑到有20多万客户，就保留了下来，但进行了一些改进措施，包括改变过去的强制安装模式）；同时，他亲自找到过去一直和3721斗得不可开交的CNNIC总裁毛伟和百度总裁李彦宏，“跟他们商量，大家不要拼了，把选择权交给用户吧”，在公司会议上，他也要求员工今后少去攻击别人，“不要杀杀打打，大家和和气气做生意”；接下来，又南下找了QQ总裁马化腾。“结果前两个人同意，但QQ发生了变化。”与此同时，他还一边为公司输入新的血液。去年底，雅虎中国进行一次大规模的校园招聘，马云亲自出去面试，结果一个月就有100多名应届毕业生加入雅虎中国。而价值观、文化和阿里巴巴管理体系的输入，被马云视为输血的重中之重。最初，马云希望快速引进阿里巴巴的价值观和管理体系，但“雅虎中国当时是挺脆弱的，就像你对体弱的病人不能下猛药，而要慢慢的调整，否则适得其反”。据田健回忆，马云刚开始“也是挺失落的，因为大家并不接受”。而核心价值观是马云最希望输入的，但“激情”和“客户第一”、“拥抱变化”这些理念与雅虎文化冲突最大。雅虎中国是一种典型的工程师文化，重事实胜过激情，而阿里巴巴则不一样，总是激情洋溢。“客户第一”则是最难输入的，花了最长时间，“雅虎文化是搬文化，把美国的搬过来”。为了做到这些，马云首先切断了他们和美国雅虎的关系，他希望员工“从今天开始，不允许和雅虎联系”。到今年2月，马云被迫放弃了让雅虎中国全盘学阿里巴巴的尝试，让雅虎中国保持独立。以吴炯为例，过去他还要向马云汇报，而现在他直接向雅虎中国执行总经理田健汇报。现在，除了人事和财务外，雅虎中国所有的业务都同阿里巴巴结束了汇报关系，取而代之的是同等的业务交流和资源共享。马云为此整整思考了好几个晚上，“收进来，他有自己的想法，我是父亲我打他没有用，骂他也没有用。为什么不尝试让雅虎中国建立自己的文化呢？本来差异就是明显的，他们以技术人员为主，北方和南方不一样，价值观一样，文化表现形式完全可以不一样，为什么两个公司要完全一样呢？”想通了这个问题后，马云感到自己一下子轻松了很多。他知道自己要什么。“你们可以有自己的办法，我们的办法你们可以参考。他们反而对我们的很多感兴趣，比如干部的建设，培训，价值观，每月人员考核，人的培养，让他们看到正规公司如何做”。他没有给田健任何强制性的收入指标，只希望他“第一雅虎要把技术搞好，团队要建好，组织要建起来；第二公司要有安全健康的结构，把公司的流量变得更健康，把收入变得更健康。所有的工作都是将雅虎从过去高风险变成低风险的，这是核心的目标，收入是次要的。”就在马云放弃“控制”半年后，人们发现雅虎中国身上越来越多阿里巴巴的影子。过去雅虎中国办公室的墙壁都是白色的，现在已被涂上了阿里巴巴的橘黄色；过去墙上是空白的，现在出现越来越多可以展现员工个人风采的照片；甚至在卫生间里面，也开始出现越来越多的绿色植物和写上笑话的字条。在今年7月份的一次员工大会上，不再只是一板一眼的工作汇报，每个团队都穿着统一的服装，在领导充满人情味的讲话间隙轮番上台表演。而这在阿里巴巴是家常便饭。但要使并购朝向最初的方向，马云还必须为雅虎400多人指出一条方向，这样新输入的血液才能有循环的动力。
