爱华网一个年轻的女士走进老板的办公室，这是她在摩托罗拉工作的第二个月，之前，她在大学里教过两年英语，在外交部新闻司当过新闻官。老板说：“来，陆莎，听听我对你这两个月工作的看法。”那番谈话后，这个年轻的女士获得了公司从未有过的特殊培训安排，她有机会作为“一个有潜力的年轻人”和公司的各层领导见面、谈话。5年后，她去美国学习社会学。从凯旋先驱公共关系有限公司副总裁到现在的壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人，她寻找个人智慧的努力从来没有停止。在犀利又不失理性的论述中，她给我们提出的建议，不只让我们更好地在单位之外的环境游刃有余，还让我们在人生中受益匪浅。Staffers：我们都很感兴趣当时你的老板对你说了什么。栗陆莎：“你没有Initiative（主动性）。”这是他说的话。当时我很不理解，因为我一直工作得很顺利，事事想在前面，做在前面，从没有过失误，大家对我的表现也都很满意。“你的工作样样都很完美，但是你做一天和尚撞一天钟，没有长远打算。”听到这样的解释，我惊了一下，他说得对！当时我刚刚离开外交部，没有打算，只希望能安静地、不受打扰地工作。但是老板对我“没有追求”没有表现出不高兴和失望，而是有空儿就把我叫进办公室，向我讲解公司的组织结构、各部门职能；公司的历史、技术和产品特性；在中国的经营管理问题等等；他还让我直接参与他日常工作并分担一部分职责。开始我只是因好奇而倾听，渐渐地开始提问和讨论。一年后，公司给我安排了四个多星期的单独培训，我有机会与公司总部的各层领导者见面和谈话，了解公司的全球运营。这也是外企中教育和培养人不同于单位的一方面。
Staffers：你是从什么时候开始对单位这个主题感兴趣的呢？aihuau.com1栗陆莎：在摩托罗拉工作的四年多里，我看到了本地化过程中的很多问题，但解释起来常常似是而非，缺乏具有穿透力的视角。这可能与我缺少基础理论知识有关系。实际上，本科读什么专业都没有关系，但是一定要学一门基础学科，因为它可以给你提供一种思考的角度。于是，我辞职到北京大学半工半读进修社会学，一年后，我觉得课程不能满足我的需要，就转到美国加州州立大学继续读。在美国学习的时候，查资料时翻到的一些关于单位的研究启发了我。制度给人的行为提供了一个规范，你要在单位这个制度里生存，就会自觉自愿地遵从教化，这是个自然的、心甘情愿改造的过程。但随着中国出现了公司制度，很多矛盾的、冲突的问题就显现出来了，我研究的就是在改制的过程中出现的行为冲突问题。Staffers：单位这个环境为什么会对人产生如此巨大的影响呢？栗陆莎：制度中最核心的部分是有形或无形的奖惩机制，而最大的奖惩莫过于提升或不提升。人的行为都是趋利避害的。人们进入一个组织后，一定会观察哪些人被提升，然后研究这些人属于哪种类型，他们是怎么工作的，因为什么被提升，然后照他们的样子做。选拔任用什么人是组织对员工发出的最清晰有力的沟通信息。提拔什么样的人，就是在倡导什么样的行为，这就是行为规范。Staffers：在书中，你提到在单位长期的作用下，我们渐渐适应了这样一种行为方法：缺乏主动性、不善于职业规划、依赖、爱抱怨、过分强调人际关系而非职业关系，等等。刚刚你也提到Initiative（主动性）这个问题，为什么在单位里个人的主动性会比较低呢？栗陆莎：单位里提倡“听话”。领导发命令，下面的人负责不遗余力地把领导的意图执行下去。但是如果你培养的员工只是一个执行的角色，不需要动脑子，这个机构会有活力吗？人们的智慧和创造力如何提升？如果可供他们发挥才能的范围仅仅局限于执行决定，而这个决定又是错的呢？虽然具体决定的质量和正确性最后还要依赖团队领导的职业修养、智慧和判断力，但有一个民主决策过程，总比没有好。Staffers：你在书中还很强调职业发展。栗陆莎：多数本地雇员把自己的职业发展看做不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是单位文化教给我们的认识。这便是“聪明人的绝症”：不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业发展。在我的理解中，职业发展就是在自己喜欢的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。人越年轻爱好越多，所以你要考虑你最能胜任什么，最有能力去抓住哪个机会。等到了一定年龄，在这个领域内有了相应的知识和经验，你就要考虑哪里能让你更好地应用它。俗话说：低头拉车还要抬头看路。选择的时候要清楚，努力工作的时候还要不时抬头看你有没有偏离方向。职业发展有两种爬梯子方式，一种像爬行政阶梯，这种职业发展往往需要一个人在相同的组织里工作很长时间，让自己完全符合那个组织的需要和意愿，这样成长起来的员工在组织外的选择和发展空间通常是有限的；一种是不爬行政的梯子，而是把个人的职业水平和职业修养当做梯子。后者的好处在于，一旦你爬上这个梯子，你可以在任何的环境和空间里游走，这样你才会获得更多的自由、独立和快乐，才会每天早晨起来高兴地告诉自己“我要做这个事情”，而不是找哪个是你的下一个障碍、下一个敌人。人的发展标准不是你要有怎样的头衔、挣多少钱。而是怎样认识生命，认识生活，认识人与人之间的关系。现在的职场中人还有一个问题，就是可能知道自己要实现什么样的职业目标，却不知道自己想要什么样的生活方式。生活方式代表我们的生活理想，没有考虑生活理想的职业发展难免是盲目、功利和短视的。职业发展的目标应当服务于生活方式的实现，为我们的物质、文化、精神和心灵生活提供支持和保障。Staffers：我们现在遇到这样和那样的问题，你觉得改变的方法有哪些呢？栗陆莎：首先，要看你是否意识到自己需要改变，这也是写这本书的原因。人人都有上进心，希望自己成为一个能够工作得更好、不断提升和发展的人。但是人很难照见自己，我希望把自己经过思考想明白的东西和大家分享，告诉大家真正的差距是什么，有多大，让我们尽快停止那些习惯了却也许是很糟糕的行为方式。 其次，意识到问题，就要不断用练习约束和改掉。在摩托罗拉工作的时候，我曾经做过这样一个培训：人们常有双手手指交叉放在胸的动作，但是有的人习惯右手大拇指在上，有的人习惯左手。改变一个人的行为模式跟让一个人换大拇指一样，尽管动作很小，可是必须要每次一注意到就纠正。只有不舒服的姿势重复得足够多，你的行为才有可能真正改变。Staffers：但实际上，人在环境中，改变自己常常会牵扯到身边的很多人和事，我们应该如何面对呢？栗陆莎：对于员工来说，如果觉得自己所做的事情违背他的价值观和追求的话，那么就换一个环境，他是有选择的权利的；但是如果他觉得自己还有更重要的目标去实现，就需要妥协。妥协不是在意愿上妥协，而是在沟通和合作的方式上掌握一些变通方法。真正完美的环境并不存在，我们不一定非要用自己以为最对的方式去实现自己以为最理想的目标。每个职场中人都要学一些最基本的、通用的工作技能，这些技能就是舞谱，告诉我们整段舞蹈的分解动作。而具体怎么在舞台上呈现出来，怎样使舞蹈带有自己的风格，那就是艺术的部分了。和你的语言能力、思维、阅历、对问题的认知深度有关，需要通过不间断地学习来获得。没有什么改变是百分之百的，我们不应该要求做就做到最好，不然就什么都不做。前进一小步总比不前进要好。Staffers：你在文章中提到了“S指数”这样一个概念，即Sophistication，指一个人在文化、认知、审美、理性和能力等方面所具有的成熟度和多面性。它可以理解为一个长长的阶梯，阶梯上的每个点都可以代表一个相应的指数。栗陆莎：“S指数”是我想出的一个概念，因为想不出一个特别对应的中文词。我认为，职业发展同个人素质的发展是直接相关的。目前我们的平均“S指数”还比较低，不但如此，还有相当一部分人放弃了对“S指数”的追求，有意识地让自己成为单纯的商业或经济动物，认为只有这样才能在商务领域成功。一个对我影响深远的故事也许会对大家有启发意义。我在摩托罗拉接受培训的时候，有幸拜会了摩托罗拉董事会执行委员会主席、摩托罗拉第二代领导人罗伯特·高尔文。谈话持续了两个半小时，核心是出乎我意料的“trust（信任）”，而不是中国业务。高尔文先生不仅有企业家的卓越业绩，还有令人心生敬意的学养和审美修养。他办公室里的古地图和古舰船模型，他私人飞机上小而朴素的油画，没有任何装饰的着装和没有任何修饰但却总能吸引所有听众注意的演讲……这一切都构成了他的领袖魅力。Staffers：我同意你的看法，在我们追求国际化的进程中，的确许多本地雇员走进了误区，以咄咄逼人代替温和有礼，以风风火火代替沉着冷静，以武断代替协商，以固执己见代替折中，更以情绪化的辞职和跳槽打断职业发展的进程。栗陆莎：宽厚的理性、热情的包容性、中庸的民主性和执著的差异性，这是国际性的标识。但学习是一个过程，都是先从形式上去学，学会了才能深入到内涵。在英国，学校有专门的Public Speaking课程，让学生接受演讲和辩论的训练，但是我们没有受过这样的训练，所以在尝试争论和辩论时常会起急，甚至发脾气和进行人身攻击。为什么会这样呢？我们缺少雄辩的技能是事实，但我们更缺少民主的训练。遇到不同意见，特别是遇到雄辩的不同意见，就会不由自主地放弃民主的主张，转用强权——我们最熟悉的方式。一个人能力是否强，不在于他的外在形式，而在于他处理问题的方式。人的性格有两方面，一方面是本质的，本质的东西体现在他处理问题的方法上；还有一方面是形式的，体现在他走路、说话的方式、表情上。越是成熟复杂的人群里面，这两方面往往表现得越不一样。摩托罗拉中国公司的第一任财务总监是摩门教徒，平和宁静，与世无争，讲话声音很小，连他的秘书都说很少听见他的声音。但在坚持财务原则方面，他一向声音响亮、话语简洁、从不退缩。我曾见他拿着总裁的报销单去找总裁问明他认为交待得不清楚的话费项目。我还听说过一个优秀的新闻机构女性领导，她是一个非常低调和温和的中年人，每天早早上班，下午五六点钟就回家给丈夫孩子做饭，但所有人都公认她是杰出的领袖，因为她处理事情的方法以及对待下属的方式是非常清晰、准确、先进的。往往越是真正强有力的人越温和。这就是领导力里强调的Grace——你要以一种尊重的、优雅的、爱的方式，以同情心和博爱之心去领导。人和人的表现形式会有很大的差异，但是行为层面的相同或相异才是人与人之间根本性的差异。行为上的沟通比话语的沟通要更诚实、更有力、更清晰。
