爱华网大约在2003年前后，素质模型在国内刮起了一阵旋风，从理念到实践，在咨询机构和企业人力资源主管的合力下，大有一起而上之势，更有人提出以基于素质的人力资源管理体系取代传统的人力资源模型的主张，不少人甚至将2003年称作人力资源领域的“素质年”。两三年过去了，这阵风似乎逐渐平静下来，再回头去看看那些在国内素质模型率先实践的企业，以及考察那些即将在该方面所有动作的企业，我们更多的感到素质模型在国内的落地、生根远远没有当初预期的那样乐观，相反，它还需要一个漫长的过程。因此，结合这些年来大量企业的实践，本文将重点谈谈企业在素质模型实施过程中的一些主要难点，并作相应的解析。
本文所提到的实践企业及相应案例主要来源于以下三类企业：其一是国内标杆型企业，如华为、万科；其二是在国内的某个行业居于领先位置、有一定影响力的企业如联通、美的；其三是某些隐形明星型企业，这些企业可能名气还不足够大，但是在其细分市场往往拥有全国甚至全球数一数二的位置，其中后两者包括了我们在咨询实践中的客户和我们考察过的企业。这三类企业基本上是当前国内企业应用素质模型的主体和先锋。
难点1：建立素质模型过程中的困惑
建立素质模型一般不外乎以下四种方法：战略演绎法、标杆研究与参考法、BEI（行为事件访谈）、基于数据库的选项法。如何取舍、组合使用这些方法往往直接影响到素质模型的有效性。
首先谈谈战略演绎法。由于员工个人的素质来自组织能力的要求，而组织的核心能力又是由公司的战略决定的，特别是这些能力可能包含了未来需要，但是现在公司内部尚不具备，这种能力只能通过战略演绎来实现，因此，战略演绎法是建立素质模型的最重要手段，在素质模型初步建成后，公司战略同样又成为检验素质模型的重要标准。战略演绎法不但重要，而且在建立素质模型中的过程中几乎是不可跳过的。这不但决定了素质模型方向是否与公司发展一致，而且也决定了素质模型能够在公司顺利执行下去。一个借由战略演绎法而与公司经过了充分沟通素质模型，代表了公司高层的高度参与和认可，这是执行过程中不可缺少的要素。
我们所了解到的一些案例中，那些跳过了这一环节或者试图在这一环节中轻描淡写，一笔带过的素质模型项目，在后续的执行过程中几乎都遇到了麻烦，最严重的一个案例是，素质模型建立起来后，恰好公司高层变动，于是所有的成果跟着束之高阁，再也没在公司出现过。我们后来了解到，这个素质模型一开始就没有考虑到公司的战略，参与者主要是公司的中层干部，所以它不被认同也就成了理所当然。
所以，尽管一个战略研讨会的过程会比较麻烦、费时，却是建立素质模型不可或缺的。特别是对那些由公司内部发起该项目、没有借助外部咨询架构的公司来说，它们往往更容易忽略这一过程，例如如果由人力资源部发起的话，它们往往没有习惯（有时候也是没有能力）发起这些战略层面的重大会议，而这个时候其实已经注定了这个项目早成了人力资源部在本专业领域（而非公司业务需要）的一次自娱自乐的活动，未来遇到麻烦是必然的。建立素质模型的另一种途径是BEI。毫无疑问，通过BEI，对比足够样本量的优秀员工群和普通员工群，以此来发现能带来优异业绩的素质特征，是最有效、最严谨的建立素质模型的办法。但是，对于中国的很多企业来讲，通过BEI来归纳素质却不是首要的、有效的方法。
首先是基于BEI的归纳法假设通过对比绩效优异员工和绩效普通的员工可以发现那些带来高绩效的素质，但是对很多企业来讲，这个假设并不成立，因为这些企业往往根本没有足够的优秀员工的样本，除了那些有多年管理沉淀、规模够大、管理水平较高的少数数一数二的企业外，大多数企业都存在这个问题。这个时候就需要具体问题具体对待，一般来讲，取消绩效优异与绩效普通组的对比，改为选择少数几个确实优异的员工进行更为深入的访谈，结合对这个访谈群体非常熟悉的员工（一般是它们的主管）进行团体讨论、再结合战略演绎、标杆研究，这样的出来的结果就比较切合实际。
而对某些企业来说，其业务模式与某些标杆企业非常相似，在战略也明确的情况下，以标杆参考法和战略演绎法为主就可以了，基本上不需要做大规模的访谈。例如我们做过的一家企业，其业务模式与华为的某块业务几乎雷同，战略也是跟随型的，我们采用了多种方法，结果发现针对某个职位族的素质模型与华为的有80%以上的重合度。事后证明，用上述两种方法就基本上可以了。
基于素质模型的数据库的选项法一般采用问卷调查的方式进行，这种方式没有足够的理论支持，在很多失败的项目中，我们倒是发现这些项目是以这种方式为主的。因此我们建议尽量少用该种方式，即便要用，也是只能作为辅助方式。
因此，重要的不是哪种方式最好，而是根据公司情况如何取舍，哪种组合最有效。
在建立模型的过程中还有一个问题，就是不少公司很自然地就把素质模型建成行为模型了，在一个模型里列出的素质（其实就是行为）往往达数十项。这种做法违背了两个关于素质的法则，其一是素质的假设是素质是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设，某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二是数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值，关于这点，我们有一个建议，素质模型所包含的项数有一个黄金法则，即在7加减2项范围内最好。例如百事公司的领导力模型为6项， GE对管理者的要求是4E1P，即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员素质模型为9项，等等。
第二个难点和第三个难点是素质的评估问题和素质的应用问题。在说明这两个难点之前，我们先来了解一个与之相关的案例：万科50人与500人的故事
提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？
简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。
对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将素质称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
难点2：素质的评估
素质的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此素质的评估方式相对要复杂一些，无法找到或掌握有效的评估方法，是很多公司的素质项目在推行过程中容易流产的主要原因。
但是，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。例如不少公司以心理测评的方式来评估管理干部，可以说就是陷入了一大误区，基本上，心理测评工具在预测职业倾向、个人性格、价值观等方面较为有效，但是恰恰在预测未来工作绩效方面上效度极低，专家认为其效度尚不足0.2，是属于最低预测水平的一种方式，而预测工作绩效才是选拔的主要目的。
事实上，尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。从经过检验的有效的评估方式来看，目前主要包括：结构化行为面谈、评价中心、360度访谈与反馈等。具体的操作方式，限于篇幅就不展开讨论了。
万科的案例中基本上包括了素质评估的一些有效方法，如评价中心、360/270度访谈与反馈（或问卷调查与反馈）等。
更重要的是，如果评估的方式太多或者太复杂，就不易为管理者掌握，也就难以推行开来，而选拔人才、知人善任是公司的头等大事，应该由所有的管理者来掌握选人的方法。因此，尽管公司可选择的方式或许不必局限于上述例举的几种方式，但毫无疑问，公司应将有限的资源集中在有限而且有效的几种方式的组合上。
鉴于管理者的选拔对公司极为重要，也是难度最大的，因此值得进一步谈谈其评估方式。
事实上，对于管理者的评估来说，上述评估方式都不能算是最好的。最好的办法其实在万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。这或许不能算是一种可以做出定义的工具，但却是最有效的方式。考察那些卓越的公司，在这一点上的做法是非常接近的，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；GE用7年的时间选择了韦尔奇作为接班人，韦尔奇又花8年的时间找到了伊梅尔特；华为公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但对他还不够了解的话，会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制，尤其体现了这种做法……
这种方式最大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期中进行的精确评价。这是最符合人的特性的做法，因为人是无法用精确的刻度来衡量的，正如德鲁克先生所言：“光靠度量衡，是无法说清一个人的。只有通过社会上人物的描摹才能刻画出一个社会的面貌。”正因为如此，德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式，与人的特征特别是知识工作者的特征是不吻合的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特点。因此德鲁克预言21世纪新的管理模式将在东方（指日本）出现，而日本的终身雇佣制所要求的管理手段恰恰体现了这些特点。
因此，很多公司所刻意的追求素质精益求精的标准刻度，例如每项素质的分级多达7-10级（事实上3-5级足够了），同时在评估时对评估分数也是殚精竭虑的高度量化的做法，其实是陷入了上述的对人的特性的认识的误区之中，最后只能导致无法操作，为失败描下伏笔。综上，素质的评估终究只是人事决策中的一部分（当然是非常重要的一部分），就内部人员的评估而言，真正做出一项人事决策需要考虑很多因素，而最能充分体现这些综合因素的当然是在工作的实践中来观察、考察人员，其有效性有赖于有关主管的经验和判断，其中有两点至关重要，其一是慎重其事（这点甚至需要一个有效的机制来保障，万科的做法就体现了这一点），其二是愿意花时间（例如GE的高层都一致声称自己的时间大半都花在人事问题上）。而对部分测评工具的选择使用，无疑是起到了加速器和显微镜的作用，但测评工具和测评活动本身并不是目的，也不是全部。
难点3：素质模型的应用
上述问题都解决之后，就是素质的应用实施问题了。就素质的应用而言，主要有两个方面值得注意。
其一是素质模型先后应用到哪些领域的顺序问题。
万科的案例同样说明了应用问题，可以看出，素质模型被直接应用在人员的培养与发展上，间接应用于人员的晋升。此外，毫无疑问的是，它还直接应用于外部招聘。
用于招聘和人员发展可以说是素质模型在企业应用中的较好的切入点，无论是在项目风险上还是有效性上，都能算是一个很好的结合点。而首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则会风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。
其二是素质模型究竟能应用到多少领域的问题。
首先要承认基于素质的人力资源管理体系是一个非常好的思路。正如前面所论述到的，西方过于强调度量衡的方式不如东方文化下的管理方式更贴近人性的特点。尤其对于知识工作者的管理，东方文化将更具优势（当然二者也需要结合），而基于素质的管理，可以说是基于对知识工作者的认识和新的假设之上的一种新的管理思路，因此关注素质，以此重新思考和组织人力资源管理体系，符合未来的管理大趋势。
但是，过于强调素质，终究难以体现对人的管理的全貌，例如，无论我们在素质的管理上如何出色，它依然无法取代必要的业绩衡量，而在公司的发展中，业绩的衡量是必不可少的。况且，基于素质的人力资源管理体系的系统性和有效性也尚未得到验证。
从我们咨询企业的成功实践来看，或许以员工的职业发展为轴线，要比以素质为核心来的更为全面，基于员工的职业发展阶段而设计的人力资源管理体系，可以涵盖对人的管理的几乎全部要素，包括不同阶段应承担的责任、所需要的能力、应该如何培养和发展、应该为公司做出的贡献、可以获得的报酬等等。
