爱华网随着医改的不断深化，招商企业的外部环境正在发生着翻天覆地的变化。一方面国家对药品价格的制定方法提出了更科学合理的设想，即通过管理企业内部毛利率和限制外部流通差价，使招商企业可运作的市场营销费用大幅降低；另一方面国家在09年初颁布的招标细则中再次提到类似“二票制”的说法，并鼓励地区试点，进而从根本上影响了企业和代理商之间的合作基础。因此，随着近期医改和招标改革试点地区的推出，招商企业可预见的宏观环境风险正逐步走进，留给企业转型的时间已时日不多，底价代理模式的企业转型迫在眉睫。
从历次国家医药宏观环境大的变化上看，不能适应市场，停滞不前的企业都是在之后发展中落后和被淘汰的对象，如国家开展药品目录式，没能跟上的就吃了市场的亏，同样在国家降价时没有提前准备的也受到了市场的惩罚。因此面对国家大的环境变化，企业只能适应环境，做好转型，否则待形势明朗了，别的企业发力后在试图追赶，就会事倍功半。
当然，企业转型既是机会也是风险，转好了它使企业的营销得到升级，可以使落后企业实现快速赶超，但如果转不好就会使企业陷入调整，就会掉队。所以企业转型需要在战略和战术上做好准备，需要处理好现有业务和培育业务的关系。战略决定战术，资源能力反作用于战略，因此企业成功转型除了要全方位评估制定适合企业适合环境的营销战略外，明确现有资源能力，明确那些需要内部培育，那些需要外部补充也非常重要。
那么，招商企业转型缺什么呢？回答这个问题还是要先回答企业转型的战略方向，每个企业的内在特性不同决定他们的战略细节不同，但从大方面看，主要是两个方向，一个是招商模式升级，从现有的体系化招商转为合作共赢式招商，即由代理商在前企业在后，转变成企业指导（给策略和给用药环境）代理商执行，另一方向是自建队伍，采取临床促销模式。仔细研判后不难发现，企业无论选择哪条路，都是要求企业从营销价值链的后端向前移动，两条路的不同就是企业前移程度不同而已。基于以上战略方向，我们可以预见，招商企业转型所缺少的资源能力。
通常，招商企业拥有的资源主要是产品资源、资金资源和网络资源（经销商网络和部分终端网络、专家网络资源）。根据资源的重要性、急迫性和企业的拥有性三个维度，可以初步对企业所缺资源能力加以分类。
首先，企业转型最缺少的是总部的市场指导和管理能力。无论是企业采取厂商合作共赢的招商模式，还是自做临床，都需要以学术推广为表现形式，以终端管理（重点目标医院和目标专家）为基础，以专业化推广为手段来组织战略战术的。显而易见，这些都离不开总部（尤其是市场部）的市场指导、管理和决策能力的发挥。对比目前的招商企业，由于营销模式的特点决定了这些都是企业欠缺的，对比行业内成功招商企业，无一例外都是这方面相对突出的。因此，完善总部，尤其是市场部的功能对招商企业来讲格外重要，也格外急迫。
其次是公共关系资源及其管理能力。药品营销涉及很多非市场环节，除了与获得用药环境相关的机构和人员（如专家、科研机构、药品评审委员会等），还涉及众多药品销售管理部门，如国务院政策办公室、各级药监部门、药检部门、人保部门、卫生部门、发改委等。企业既需要高效正确的把握政策及其变化，从而在竞争中获得竞争优势，又需要通过公公共关系获得良好的营销环境，从而保证自身健康稳健发展。招商企业转型后，企业的营销模式发生变化，更多的公共事务和宏观风险控制无法全面依赖代理商，需要以企业为主全面建设。因此，以政府事务部门为核心建立两级三层的公共关系也是招商企业面对转型需要提前未雨绸缪的重要资源能力。
再次是业务人员和办事处管理能力。招商企业由于销售以代理商为主，企业为辅，因此普遍业务人员数量较少，缺乏对办事处管理和大量终端人员的管理能力。从众多企业的成败看，往往人员和办事处管理能力是企业采取临床推广和合作式招商面临的重要风险之一。队伍带不起来，执行力不高，战斗力不足不但很难和合资企业竞争专业化，而且很快就会引发政策风险、品牌风险和资金风险的连锁反映，最终导致企业欲罢不能，损失惨重的结局。所以，招商企业需要尽快从小范围开始，学习并积累这方面的经验和能力，为即将来临的竞争做好准备。
由于招商企业一般属于集约化生产，产品力较强，且盈利能力较高，因此生产资源、资金资源和产品资源相对重要性较弱。
