LS:入乡就要随俗



无论在国际市场还是国内市场,我们都将不可避免地和韩国企业交锋。

这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。

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“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG,而是中国的LG。会长有没有考虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司?”

“我觉得你这个创意非常的好,假如你的创意能在LG董事会通过的话,我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。”

 LS:入乡就要随俗
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。他的态度表明了LG融入中国市场的决心。

韩国LG集团的产品如今已经行销全球,入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。

2006年7月,《中外管理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG电缆集团)中国区总裁李光源时,他也多次强调:LS在中国和在世界任何一个地方一样都必须“与顾客同行”,把自己看成是当地的企业,而不是韩国的企业。——也包括营销的本地化:产品的设计与开发要立足中国市场的需求,按照中国的思维方式和消费习惯来进行,最大限度地满足中国消费者的要求。

深度本土化

2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团,在当年的11月就开始了进军中国的步伐。不到三年的时间,LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。在未来,他们也会像LG中国一样,在中国形成一个完整型的企业集团。而这么做的目的,就是要融入中国市场,做到真正的本土化,而不是做这个市场的看客。

真正的“本土化”有四个衡量标准,那就是:“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营,乃至本土研发,但是——对于以中国企业的市场观念经营市场,则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来,中国企业的经营思路有问题,为了市场可以不要利润是错误的。所以,他们在经营中国市场的时候,看起来更像是一个旁观者。

而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源,积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。一切立足中国市场的需求,按照中国的思维方式和消费习惯来进行,向企业注入中国的文化。“在世界的任何地方的工厂,LS都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。” 李光源说。在他们眼中,这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化,而是真正扎根到当地的文化中去。

语言不是最大的障碍

30年前,LG开拓美国市场时,当时也遇到了一些问题:一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道,这样就必须首先求助于当地的公司。但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益,而不是首先考虑LG电子的利益,因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。二是韩国经济与美国经济存在着差距,在这种情况下,美国人是否因此会看低韩国产品,也是一个未知数。

在这种情况下,LG意识到:美国人有他们自己判断是非的标准,那如何使美国人更多地考虑LG的利益?“语言不是最大障碍,关键问题是我们必须先了解他们的文化,包括对他们的文化、历史方面的理解。”LS集团副会长具滋烈说。此后,入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条经验。

有了这样的体会之后,韩国企业在进军一个国家或地区的市场时,本地化战略总是做得很到位:对即将进入的市场作详细的调查,吃透当地消费者的消费心理和消费习惯,研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品,表现出了灵活的创新性;在人才和生产方面也力争本地化,从而能够降低成本,紧跟市场。

成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后,具滋烈所做的事,便是了解中国。如今,我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够,可以说,他对于中国各地文化、历史和风俗的了解,已超越很多土生土长的中国人。

大众化策略

1986年,韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”,专程赴日考察。得到的结论是:争夺日本市场,最好是“以日本方式打入日本市场”。实质上,韩国人这样做如同隐去了自己的真身,给对方以“似日货”之感,从而欣然接纳。依仗这种战术,韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。

同年1月1日起,欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。韩国金星电子公司(LG前身)立即采取对策:到德国独资设厂,在共同体内部制造生产,这不仅绕开加高了的贸易壁垒,还因从内部真切地干起来,使自身成为其中一部分,更具竞争力。

LG在中国的大众化策略也相当成功。回顾2002年及2003年的空调市场,正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场,从而形成了销售上的快速提升,在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里,LG是一个擅于打价格战的外资品牌,也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。

在外资企业看来,发动及参与价格战,是中国本土企业的专利,出于品牌形象和利润率考虑,一般对价格战持消极态度。但是,LG不这么认为。它认为:要想成为真正意义上的“本土化”企业,就必须按照中国企业的营销方式去做,不能做中国市场的看客。

2005年1月1日,按照商务部的终裁结果,韩国LG电缆(即LS电缆的前身)的倾销幅度为7.01,将对其产品征收相应幅度的反倾销税,期限为5年。而当时,LS电缆尚未在中国生产,从他们的销售价格看,中国企业在电缆生产方面已经不具成本优势。随着LS越来越多的中国工厂的建立,这种优势将越来越明显。

前几年,在说到中外企业的比较优势时,中国的企业家们爱说这样的话:我们拥有成本优势,我们的劳动力成本比他们低。可是,当面对LG、LS这样的外资企业,他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候,中国企业和他们相比,已优势不再。

过去,中国企业还拥有营销优势,因为我们比他们更了解中国消费者,而如今这种优势也正在因为LG、LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。当面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时,中国企业往往更看重市场。所谓洋品牌的“水土不服”,很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润,所以在价格上往往表现为高高在上。而LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业,因为他们已经学会了中国企业的操作模式,真正融入中国的社会生活之中。正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说:LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。

韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场,我们从中能领悟些什么?  

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