爱华网关于目标管理与绩效考核的陈述
1、下决心推行目标管理与考核的重要目的：
建立正确工作行为和目标成果评价尺度，引导和激励员工承担工作职责，做出积极贡献，彻底破除“大锅饭”心态，在企业中形成“良性竞争，激发潜力”的工作氛围，让公司经营目标和部门职责能够有效落实到个人的日常行为，从而确保企业有效实现战略规划。
2、一般原则：
(1)目标导向原则：促进员工团队合作，团队的达标率是个别岗位绩效考评的重要指针，同时下属团队成员的业绩也直接影响其领导的业绩考核。
(2)客观原则：以日常管理中的工作范围记录为基础，定量与定性相结合。
(3)全员参与原则：常务副总经理以下的所有人员都应当按照本方案来进行绩效考核，常务副总经理及以上领导的业绩由董事会决定。一般员工按季度考核，副科级至部长级领导半年考核一次，副总级领导只进行年终考核。
3、具体思路：
(1) 由人力资源部部长协助总经理或常务副总对各分管副总及各部门领导进行目标管理与目标制定的培训；
(2) 由常务副总向各分管副总传达公司本年度的经营计划以及阶段性目标，依据各项目的生产进度表，要求各分管副总在其职责范围内拿出具体方案以保证公司目标的实现；
(3) 由各分管副总指导其分管部门的部长尽快制定部门目标，部门目标需由分管副总、常务副总及总经理逐级审核，必要时可召集相关人员与会讨论。
(4) 部门目标确定后，各部长再逐级下放指标到各科室、各班组，最终到个人。领导在制定员工目标时应与员工充分沟通。
(5) 所有的目标必须达到以下的标准：
·基于工作而非人（另行讨论）
·为人所知，要予以公布
·具体且可测量，着重从数量、质量与交期（时限）来界定
·付诸书面文字
·可以达到，并且必须通过努力才能够达到
·经过同意确定
·有时间限制，对于需要分阶段实现的目标，应当规定各阶段目标达成度。
·标准可变，考核中出现的指标过高或过低情况，可以在下次考核中调整。
如果公司的经营计划分解成如表１所列的四大类目标，将这四大类目标进行二级、三级分解就能找到各部门、各岗位的关键考核指标（示例见表2、表3、表4）。各项目标经人事委员会审核通过后，于3月底的第一季度考核中正式实施。
表1：公司目标（借鉴BSC的方法）
表2：以采购部门来说明如何制定各部门的关键考核指标
！合格率=合格件/总采购件；成本控制率=实际价格/价格基准，成本控制率越低越好
表3：如何选择个人的关键考核指标KPI
表4：以招聘专员来说明如何制定各岗位员工的关键考核指标
对于个人业绩考核除了考虑关键考核指标外，同时加入对员工工作态度的定性考察，比如考察员工的团队合作性、主动承担性等，但权重不应超过20%。
依照表4对本岗位所有人员进行考核，就可以得到本岗位的考核汇总表：
4、具体考核阶段
●需要准备的资料：包括日常工作量统计、工时统计、设备开动率、设备维修记录、项目进展情况、出错记录、返工记录、调研报告、工作结束后的总结等原始文件，以准确计算出各项考核指标的实现情况。
●对一般员工进行季度考核时，不需要自评，先由其直接领导根据日常工作记录进行各考核项目的打分，再由其上级领导审核，最终由部门领导确认、汇总，分管副总签字后，交由人力资源部存档。对副科长至部长级领导的考核主要看其负责的科室或部门的总体业绩及目标实现情况，辅之以指导力、协调性和满意度的评价。有些部门一季度的日常记录可能较少，但只有三个月的时间，很多情况能够记得，也可以让员工提供一些与考核项目相关的工作汇报，力求准确。四月份以后，各部门都应当要求其员工通过各种不同的形式做好工作记录，部门内要按月统计，随时检查与督促，提升员工的责任感和积极性，使个人目标与部门目标都顺利实现。
●季度考核一般安排在各季度末月的下旬，30日前，各项指标实际完成情况的计算统计汇总工作要结束，部门领导根据得分排名情况，按照表5要求给出考核级别。员工考核分数及级别汇总表不迟于下月5日前交由人力资源部，人力资源部提交人事委员会确认后，考核结果自即月起生效。
表5
部门人数不足10人的，则按照表6要求予以归纳级别。但S级要严格控制。
表6
人事委员会有权根据各部门综合业绩和目标实现情况，对各部门的级别比例分布做出调整，对于不合理的级别分布有权修改。人事委员会可以要求部门提供相关的日常工作记录等资料，检查各项指标实际完成情况。员工认为得到了不公正的考核，可以向人力资源部反映，人力资源部将根据实际情况向人事委员会提交并进行调查。
●考核结果的运用
（1）考核结果对于绩效奖金的影响（略）
（2）考核结果对于基本工资和长期服务奖的影响（略）
（3）员工潜能评价和职业发展指导
（4）帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
（5）提供员工绩效改善建议
特殊说明：
1、营业系统仍然统一考核，一般员工的考核级别由营业本部长统一确认；
2、翻译人员的季度考核在各部门进行，其个人目标应包括部门业务担当和其他翻译任务；
3、对于各班长的考核也综合其个人业绩和其所在班组的总体业绩；
4、对于没有班组、科室的部门，其员工考核由部门领导打分，部门领导与分管领导一起确定级别。
5、对于一些不能量化考核的工作，可以考虑做出可比较的考核项目。
