爱华网为什么精明如斯蒂芬·赵的人也会做出如此蠢事?作为一名管理顾问，曾研究了大量愚蠢的决策和出自那些高智商人士之手的傻事。在我们的生活中难免会有些不明智的时刻，因此，了解精明的头脑何以会乌云障目自毁前程，就会使我们避免重蹈覆辙。根据分析，聪明人做蠢事的原因有以下几种：
(1)自负傲人 “聪明人总以为自己比别人知道得多。”洛克菲勒集团的副总裁布雷特恩·塞克顿说道，“这离无所不知也就只一步之遥了。” 约翰·桑诺智商颇高并常以此炫人。这位好战的新罕布什尔前州长和白宫办公室主任在国会里频频树敌，却又不愿斡旋化解。桑诺曾轻慢过密西西比的参议员洛特，揶揄他“不足挂齿”，可洛特后来成为共和党参议员主席，桑诺不免大为尴尬。 高智商的桑诺甚至做出一些无异于政治自杀的蠢事，他使用军用飞机以个人名义到处视察，结果触犯众怒。可当他正需要人出面为之辨说时却后院起火，以往受够了桑诺呵斥的手下人纷纷倒戈，落井下石，桑诺的政治生命毁于一旦。
大学的象牙之塔是一块培育聪明人的自负的沃土。1990年，人们发现·斯坦福大学使用纳税人的钱做一些与研究无关的事，诸如购买快艇和为校长唐拉德·肯尼迪的新偶举行招待会。事情败露后，肯尼迪并不愿为此道歉，相反却偏执自傲地声称政府的基金可用来支付与研究有关的“间接开支”，诸如餐巾、桌布和在他家里举行的晚会。他傲气十足地说：“哪怕是我家里的一朵鲜花，也是与研究活动有关联的。” 肯尼迪自鸣得意的辩解引起哗声一片。一位斯坦福大学的职员说：“他似乎是认为无论他做什么都是正当的——只要是他做的。”几个月后，肯尼迪就被迫辞职。 (2)孤立偏狭 倾听建议对于成功来说至关重要，但是，一些聪明人却没有耐心听取比他智商低的人的意见。 自孩提时起，智力超群便是一种可导致孤立的因素。那些聪颖的过人者往往自成一体，抱着一团，与常人隔绝。 “聪明人总爱与聪明人在一起，”咨询专家詹姆斯·威斯利说，“这也没什么不好，但如果他们划地为牢，自命不凡，排除异见，坏事就要发生了。” 这其中的一个危险是不愿承认随机应变。“当一个小圈子里的聪明人都同意某个计划时，”威斯利说，“他们就会固执地坚持己见，即使在其他人有足够的证据显示其错误时也是如此。”
IBM曾有过一个惨痛的教训。几十年来，该公司几乎垄断了整个电脑业。然而，当商用电脑市场衰退，顾客兴趣转向更轻便廉价的机型时，“IBM”的高层决策者们却对这一变化视若不见，对下层的建议也置之不理，结果呢?个人电脑异军突起，“IBM”在过去几年中为此损失了70多亿美元。
倾听建议对于成功来说至关重要，但是，一些聪明人却没有耐心听取比他认为比他智商低的人的意见。一名为一家饮料巨头工作的市场经理才智出众，可不久为公司推出的一种新的饮料却未能打响，后来人们发现，下层各部门送来的大量警告建议都被他置于一旁。他的解释是：“那些建议不过是些牢骚而已。” (3)无所不能 在某一领域显露出的才华并不能确保你在其它方面也很成功。 许多高智商者往往无视一个极简单的道理：在某一领域显露出的才华并不能确保你在其它方面也很成功。 维克多·加姆是哈佛商学院毕业生，靠推销小电器挣了百万之巨。1988年，加姆买下了“新英格兰爱国者球队”，可要经营一个人事纷杂的足球队与推销电动剃须刀完全是两码事。果然，加姆接手后球队就频频失利，随后又因球员对一名女记者的性骚扰而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时，他已经赔进了几百万。 那些卓有成就的人士和真正聪明的成功者都能明了这些失误所蕴含的教训。他们乐于倾听他人意见，决不自以为是；他们能与各种各样的人打交道，决不画地为牢；他们遇事深思熟虑，也深知自己才智的限度。 山姆·沃尔顿就是这样一位真正的商业才子，这位以5美元起家而到如今拥有550亿美元的沃尔玛王国的商界大享，从不满足于呆在他的公司总部里，而是坐着他的飞机到各地去考查他的那些为数众多的连锁店，他能耐心倾听各种各样的“同事”(他称雇员为“同事”)们的意见，甚至常常亲自站柜台将商品装在购物袋里递给顾客。 沃尔顿的谦卑即是他成功的秘诀之一。那些竞争者往往因此而低估了他，而他自己的雇员对他则无比信任，能与之畅所欲言。“我们并不精明，我们只是能根据意见善于变化而已”。这是老沃尔顿留下的一句箴言。 10 在人屋檐下，“定”要低头 即使你当时忍无可忍，但只要你不想“走人”，那就千万不要在你的上司面前逞能，更不能当众羞辱你的上司! 有一位大学生，他分配到了一家贸易公司。他能力很强，也很上进，工作十分努力，但一直干了几年，他还是没有提升的机会，当时与他一起进公司的人有的都做了主管，可他还是一个最底线的员工。其实，同事们都知晓其中的原因，只是他老是想不清楚。有一次，他的主管正和公司老板一起检查工作，当走到他的办公室时，他突然站起来，对自己的主管说：“经理，我想提个意见，我发现咱们部门的管理比较混乱，有时连一些客户的订单都找不到。”也许他说的是事实，但此事的后果就可想而知了。 也许你会说，这个人也是为了公司的利益，并且想改进工作。是的，他的本意不错，但我们要了解人性的另一个方面，谁也不愿让人当众出丑，即使有些人能做到前仇不计，但忘不掉当众受辱的难堪的凡人更多!所以这件事可能会产生一些潜在的后果：一方面双方心里都有疙瘩，受到指责的人因为有损自尊，终究不能释怀；指责他人者心理也总是担心挨整，时时提防。另一方面可能埋下了将来争斗的种子，表面上看起来平静无波，主管当场接受意见，但心里可能耿耿于怀，要伺机报复。 一般说来，那种真君子、大度量的上司虽有，但大多数上司还是不想让人当众指责自己工作中的疏忽和漏洞，特别是当着自己的老板，这样会影响你上司的前程，即使你说得再对，如果他因此而失去了自己的职位，他还会感谢你的提议么?如果他对你不满，也许会做出一些对你不利之事，如： ——冰冻你，不给你事做。你脸皮再厚，也不可能每天闲着没事吧! ——鸡蛋里挑骨头。明明你工作干得不错，但他就是不满意，总是挑毛病! ——给你作出不良的业绩考核。业绩不好，加薪、升官还有希望吗? ——分化你和同事之间的感情，造成你的孤立! ——当众给你难堪。例如在开会的时候批评你，作为上司，他有批评你的权利! 总之，你的上司比你的优势更多，只看他使出上面的哪一招，都能让你这个当下属的坐立难安。如果你想越级打小报告，除非你证据明显，而且你的上司错误严重，否则也不会有太大的效果。因为他毕竟是老板提升上去的。 由此看来，想办法把他弄下去不就行了。如果你确有证据，足以让他下台，也未为不可，但这样一来，你会引来一个“好斗”的评语；除非你手上有丰富的资源可以分配，否则人人会敬你而远之，因为他们怕不小心也被你斗倒。而更严重的是，你把现在的上司斗走了，新换的上司会怕接近你，他也怕被你斗倒! 所以，如果有意见，一定要找到一种妥善的方式和上司沟通，最好出之以礼，即使内心不服，也不能当众指责，如果你羞辱他人，只说明你显得还不成熟，缺乏理性罢了。 如果你万一年轻气盛，不小心当众让你的主管出丑和难堪，而且你也不想离职，那就赶快向上司道歉，这是唯一可取的弥补措施，也许你的上司看到你的低姿态，会认为你当时并不出于什么目的，而会原谅你。如果不去道歉，后果会很糟糕——那会让你无路可走，结果只有“走人”! 11 单枪匹马，独闯天下：合作精神的缺失(1) 台湾作家柏杨曾说过：一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。而且这话也广为流传。不管它是否完全正确，但的确反映了我们中国人合作精神的缺失：遇事喜欢单打独斗，不相信别人。我们欣赏“吃自己的饭，流自己的汗”的气概，男子汉大丈夫应自立于天地之间。可是随着全球化趋势的不断加强，市场经济的不断发展，人与人需要合作，企业与企业之间更需要协作。 缺乏合格精神，必然是1+1＜2 小时候听过“三个和尚的故事”：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。故事很简单，反映的道理却很深刻，本来人越多，干活的人也越多，怎么到最后竟没水喝？就是合作精神的缺失。 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。谁没有私心，谁没有欲望，人生一世，谁不渴望成为好汉轰轰烈烈、飞黄腾达；谁不希望象诸葛亮一样扬名四海、名垂千古？为了实现自己的理想、达到自己的目的，人们不择手段，大打出手，拚个你死我活，窝里斗的脾气牛得很。或者两面三刀，或者背后放枪……本来好好的一件事弄得乌烟瘴气。 俗话说“人为财死，鸟为食亡。”为官者为了平步青云，耍遍政治手腕，玩弄人于股掌之间；从商者，为了收敛钱财，更是尔虞我诈，商场如战场；为了得到心怡的女人，为了评上职称……太多的诱惑就有了太多的追逐。在追逐欲望的过程中，人性扭曲了：同室操戈，手足相残！ “同行是冤家”，同行业企业之间的互相竞争是同行关系中的主旋律。很多人都是天生的红眼病，忌妒心强，见不得别人好，为了排挤对方，不惜一切代价，也不择一切手段，把人往死里整，今天你整我，明天我整你，就在这种无谓的争斗中搞内耗。他们从没想过，换一种思维，双赢的合作是达到目的的最好选择。其实合作是为了更好地竞争，因为一个人、一个企业不论它发展到什么程度，总会存在一些大大小小的不足，如果与能弥补自己缺陷的同行企业合作的话，也许这些问题就会迎刃而解；同时，你也能用自己的长处去帮助合作者，让双方取长补短，共同发展。 富士、施乐合作就是很好的例子。为帮助施乐在日本销售复印机，施乐复印机公司与富士胶卷公司建立了一家合资企业。经过一段时间的发展，这家合资企业开始在全球范围内向施乐供应产品，并成为开发新技术的伙伴。它的规模不断扩大，获利丰厚，并向施乐偿付了一定的红利。但是，它的真正价值却在于帮助施乐在20世纪80年代击退了日本人的竞争，遏止了施乐公司下滑的趋势，并帮助其在全球范围内掌握了主动权。合作的意义可见一斑。 企业之间的协作，本身不是目的，而是企业发展和运用资源的手段，已经成为一种战略。战略联盟时代的跨国公司在国际上，同行的大企业之间在面对是残酷竞争还是合作发展时，更多的企业选择了后一条道路，这是同行之间协调关系的一种新形式。 现在的跨国公司在全球市场上“单枪匹马”奋战的很少，它们更多的是在战略联盟形成后，要提高联盟的效率，还需做出很多努力。联盟体应避免与母公司的目标和战略相冲突，消除生产中的重叠部分。 从目前的情况来看，战略联盟有成功的，也有失败的，但它仍在快速增长着。在联盟中应注意的关键问题是，既要增强自己的竞争能力，又要防范联盟中的风险，以此来促进联盟战略目的的实现。 在我们中国，存在很多家族企业，在内他们能团结一致，可往往容易导致故步自封，不相信别人，不敢与别人合作，在竞争中错失发展良机，最终难免被淘汰的命运。 在一家企业中存在的关系，是人与人之间的关系。同理，在企业与企业之间，也存在着企业协作的问题。一家身价不凡的硅谷公司一旦离开硅谷，虽然人还是那些人，技术还是那些技术，但这家公司可能变得一钱不值。其原因就在于这家公司丧失了企业协作的基础。 用一句简单的话说，企业之间的协作就是企业通过协作获取外部资源的能力。大致来说，企业之间协作的构成要素由两部分组成：一是基础要素，包括信任、网络和规则；二是运用基础要素的能力。 信任是个体通过一系列相互作用所获得的对其他个体的可依赖程度的认识，也是一种信心，是要通过一定时间才能获得的。信任感具有转移的特征，A信任C是由于A信任B而B信任C，如此一来，更大的网络关系就可以以总体的信任水平来表现，而并不需要每个成员之间密切的个体接触。适当的行为规则则是作为一种社会性的交际，并且也是靠不同行为者之间的协商而发生发展的。 人们注意到，互惠的规则是建立一种有效关系的基础。与互惠原则紧密相连的是这样一种个体意识，它使行为者放弃自己当前的个体利益而采取行动，但不是仅仅为了整个集体的利益，而是也为他自身的长远利益。
