爱华网外国的优秀企业其实在实践着道家的精神，只不过他们不叫道家管理而已，实质相同名称不同而已！任何真正的思想实学是通行全人类的，它是人们在社会生活中的一种真善美的自然流露，如果我们要过上幸福和谐的生活，那必然是要遵守的信条，而不是某个国家、某个门派、某个人独创的，它是本有的内涵。 生物科学家曾做过这样一个实验：将一小群工蚁放到一个适合筑窝的地方，出于本能，这些小蚂蚁会立刻动手建筑蚁穴。但当蚂蚁的数量小于一定级别的时候，这些忙忙碌碌的蚂蚁只会建造半个门拱，它们会反复建筑许多半个门拱，就是建不起一个完整的门。如果不断地增加蚂蚁的数量，在达到一定数量级别的时候，那些乱哄哄的蚂蚁突然好像得到了完整的建筑图纸，一下子变得有序起来，不一会，一个完整的蚁门就会完成。 为什么一小群蚂蚁建不起蚁门呢？其实我们并不了解蚂蚁的世界，但从现象上看，尽管每只蚂蚁都有建造蚁穴的本能，但本能的知识需要被激发出来，很可能激发需要一个更大的群体。一小群蚂蚁并不具备完全激发个体知识的功能，因此，小群蚂蚁的组织知识并不充分，还不能拼出整座蚁穴的地图。 因此，将个体的知识转化的组织的知识意味者生产力。建立一个标准化的沟通平台或沟通语言，创造一个分享知识的途径，在个人知识组织知识之间进行转化就显得尤为重要。例如，对于某些员工，如果有人想将自己的想法、经验分享给他，但这个员工由于背景、经验的限制却不能够理解，因为没有能力阻碍了共享的进行。一个员工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但却不知道谁、那个部门需要他的经验和知识。一个员工对某一项工作很有心得，但他不能将知识“显性化”，他不知道如何把自己的理论和经验呈现出来，这个时候并非他拒绝共享。这些问题都可能阻碍它分享的冲动。
知识正逐渐成为组织最重要的资产，以某一新产品的研发为例，要确定是否研发某新产品，需要准确把握市场动向的知识；研发过程需要参考以往的研发经验；而最终研发成功与否都将为以后研发活动积累经验和教训。企业的成长与每个员工的成长密切相关。这种共同成长的发动机，实际上就是知识共享。 结合组织内部与外部，收集组织之外的知识，将组织之外的知识变成组织内的知识；结合个体与团队，将个体知识团体化；将内隐知识外显化：比如，文章与大脑里的构思完全是两回事，一个是显性思维，一个是隐性思维。不论是个体还是组织，隐性知识永远只是一种潜在的可能性，只有将它转变成显性的知识，个体和组织才能从中获益，而且转化的越充分，收益也就越大；最终将组织知识产品化，因此，一个跨国企业，其实就是一个转化知识的好平台，一个好的组织，一个学习型的组织。 共享的流程必须要简单、方便、不过多地增加个人的工作，否则无法实现。很多公司的知识管理系统，实际上非常烦琐且不实用。很多活生生的第一手资料，如果硬要塞进数据库里，大家只能简化处理，甚至敷衍了事。原本生动活泼的客户交往体验，一旦变成刻板的数据，按照一定的格式填写到数据库里，本身就损失了大量有价值的东西。信息系统只是组织实现知识共享的方便的工具，是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围，取决于企业文化，而不是信息系统。当然，信息系统可以促进这种企业文化的形成，但不能本末倒置。事实上，在有活力的企业，员工之间的正式交流、非正式交流实际上很多，在不同时间、不同场合都可能发生信息共享和交流。这种可喜的局面，应当得到发扬光大，这是一个企业是否有活力的体现。如果公司有一种团队价值观，并得到广泛认同的话，知识共享实际上是不言而喻的。如果认为技术手段建立起来的系统，能替代面对面的交流，那就大错特错了。很多试图推进知识共享的组织，所做的第一件事情，是建立一个中心电子数据库，试图通过把分享的快乐交给冷冰冰的机器，以及体系化的软件系统，而且把这种举动视为激发知识共享的锐利武器，然后就期待令人兴奋的共享知识的局面自然发生，那就本末倒置了！ 在人们的交往中，与他人分享自己所获得、掌握的信息与知识，实际上是符合人的本性的，是快乐的源泉。组织中大量隐性的知识，在富有人性化的环境中，可以流畅地相互交流，参与交流的人们可以获得极大的愉悦和满足。这种交流的体系实际上根植于人的内心，而不是尚未被发明的另外的系统。 知识共享的目地，就是全面而彻底地掌握企业中所有能间接产生经济及其衍生利益的知识，将知识化为公司产品或其它有价值的资产的能量，需要得当的管理运用，这是一种无形的资产，这样的无形资产包括了：知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、员工的创新潜力和技能、技术人员累积多年的经验、研发人员所写的成果报告、与经销商培养的关系和默契，这些都属于知识共享管理的范畴。 西方跨国企业加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。建立知识共享的团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习，培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织；通过信息平台、最佳实践和研究、经验反馈、企业培训等进行交流。西方跨国企业业将知识管理体系与企业整体战略进行整合，建立知识共享激励机制、知识创新激励机制，并在培养共享文化的基础上，选择适当的技术工具进行系统建设与实施，以最终达到知识共享的目标；而国内企业往往缺乏对企业制度的制定和企业文化的培养，急于硬件建设和软件开发，难免使实施效果大打折扣。建立知识共享的企业文化土壤是坚持爱和快乐的基本理念：把每个员工都视为大家庭的一分子，向员工传递信息，告诉他们，他们的工作有多重要。改善员工的工作环境，关心员工的生活，对老板和企业管理人员来说，最重要的任务之一，就是要和雇员建立一种健康的融洽的关系，在企业内部营造出一种新型的家庭式的“亲情”与和谐的氛围，最终形成与雇员工工们同舟共济的感情，营造非常融洽协调的氛围，让公司上下充满快乐的气氛，让员工在快乐中工作，快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更充满热情，也使他们的工作效率大大提高，而且以工作为乐。这样的企业氛围无疑具有极强的凝聚力！ 西方跨国企业通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。利用“知识资源”来获得竞争优势，巩固其行业领袖地位。
