爱华网对于企业管理者来说，激励是一门艺术。笔者曾归纳了企业家的四点特质，将“懂人性，善激励”列为其中的第二点。实际上，不只是企业家，包括管理者，以及任何一个团队的领袖，都必须掌握激励的艺术，只有通过激励将团队成员的积极性充分的调动起来，事业才有可能成功。 需要注意一点，只有针对受众的需求所制定的激励才能真正起到效果。在咨询经历中，笔者也曾经听某客户的老总T讲述与案例类似的情况。那是一个劳动密集性行业，工人的收入有一部分来自于加班费，行业里的通行做法是一年365天几乎没有休息日。近年来政府呼吁大力建设和谐社会，开明的T总响应政府的号召，改变了行业通行的做法，使工人每月都能有几天的休息，而且国庆、元旦等节日也给以假期。应该说，这本应是一个深得人心的做法，而且T总本身也因此蒙受一定的利润损失。但没有想到的是，大部分工人并不领情，他们并不认为T总的做法与“和谐社会”、“人性化”有什么关系，他们只知道自己的收入降低了，对此非常的不满。如案例中所写，工人的劳动效率大大降低，不过还好，没有演变成罢工事件。 在这里，笔者无意探讨T总究竟是不是应该改变通行做法，只是想讲一讲激励的问题。与案例一样，T总的激励也没有起到效果，原因就是没有对受众的需求进行准确的考量。古语云，仓廪实而知荣辱，衣食足而知礼节。对于不同收入层次、职位级别的员工，有效的激励方式显然大相径庭。对于产业工人来说，最有效的激励方式莫过于现金激励，周薪、日薪尤佳，再先进的激励方式，例如培训、期权、旅游等等，也是不起作用的。曾听客户某高管H总讲过一个极端的例子：他曾任某大型港资企业驻非洲毛里求斯工厂的厂长，那里大多数企业的工资都按周发放，原因在于当地工人习惯于领一两周工资后就休工一段时间，吃喝玩乐，把工资花光后再回企业打工。 所以说，若要使激励起到效果，必须找准需求。而找准需求的方法是什么，沟通。 一个出色的销售员应该具备的最基本素质是什么？答案是“听”，或者说是“问”。销售员最重要的就是应该听明白客户的需求点，然后再针对性的介绍自己产品或服务的某一特点，以满足客户的需求。管理者进行激励工作，是同样的道理。 在第一个案例中，公司已经隐约发现了问题所在，开始在沟通方面做文章，通过各种方式将公司的信息传递给工人。可惜这还是不得其法，因为他们忘记了沟通应是双向的，是“听”、“问”，而不仅仅是“讲”。 IBM的前任CEO郭士纳曾经讲过，在他主政公司期间，任何一项成功的决策都不是他的原创，而是对与公司内员工、外部客户的沟通中得到的建议进行整理、筛选以后确定的。他在上任以后不久，就展开了大量的沟通、访谈工作，这种与员工、客户、经销商的访谈贯穿了他的CEO工作始终。我们为客户提供管理咨询服务也是如此，项目的第一阶段是管理诊断，即通过一对一访谈、座谈或问卷等方式了解企业的问题，然后再研究相应的解决方法。 在第二个案例中，陈总监意识到了沟通的重要性，也进行了为期3天的实地考察，研究该如何激励员工，来扭转当前的困境。但是，最终的结果仍然令人失望，可以说，激励的效果适得其反。笔者认为，把问题的原因归结为沟通不到位应该是没有问题的，陈总监好象根本不是在对症下药的进行激励，而是在埋头实践自己的理念。 事实上，包括激励员工在内的企业管理，一项最主要的工作内容就是解决信息问题，解决信息的不完善和信息的不对称问题。我们可以把一个企业家决策的英明在很大程度上归因为掌握信息的完善。 激励问题，似乎不象企业战略那样事关成败，但却是每一个管理者都必须小心面对的。若要找准激励的对象，找准激励的需求，必须以有效的沟通作为基础。笔者在这里向企业管理者提三点建议： 一、深入到员工内部去，倾听他们的心声，了解最真实的激励需求； 二、可采取走访、委托调查等多种方式了解激励需求； 三、在明确了真实的需求之后再做激励的决策。 -------------------------------------------------------------- 案例： 激励为何不奏效 激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。 员工的需要不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。管理者只有考虑到这些问题，才能做好激励管理工作，否则，实施再多的激励也不会奏效。 减轻工作难度≠激励员工 管理大师德鲁克说，现在的员工是知识员工，他们对个人成就和个人责任更感兴趣—也就是说必须把他们放在适合的岗位上。毕竟，他们希望获得尊敬与信任，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的员工向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。 H公司为了提高劳动生产率，曾由管理部门负责对其生产车间实施过一次工厂再造改革计划，对电器生产装配操作加强控制。 改革后，生产车间使用了一些新的设备，这样工人可以在同样的时间里生产更多的产品。但有些工人则把它看做是让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，但要求操作时精神要高度集中，以免发生失误。而且现在每天生产同样数量的产品需要的工人只是原来的一半。 为了让工人们保持良好的工作状态，公司实施了由原来两班工作制改为现在的三班工作制，并将一部分员工送出去培训。没想到，新的生产管理方案才实施不到一周，生产效率就快速回落，新设备根本起不到作用。 原来有些工人开始对公司产生不满，而且工人的不满人数逐渐增加，从十几个增加到几十个，甚至上百个。有的工人认为公司不关心他们的需求、情感等问题，认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，取消加班时间，随意通知他们停工，这是公司想减少他们的收入，工人们不知如何与公司合作。 而且，他们还认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见不重视。 有些工人则认为，新的工作方式虽然比原来容易，但这可能使公司将不需要这么多工人工作了。因此可能会裁掉一些老员工，只留下那些年轻能干的人员。公司想通过自动化操作来代替工人的手工制作。最后竟有部分工人认为，既然公司想裁员，还不如现在就停工。于是有两个车间的工人举行了一次罢工，企业损失近500万元人民币。 此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，许多产品没有进行必要的检验就出厂，出现了大量的质量问题。 当时公司认为，发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。 因此，公司又全面实施了“交流计划”，每天用5分钟在工厂广播与公司、工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏。 同时，通过消息公报，把所有相关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并在布告栏张贴，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。 一些工人又说，这是公司在加强对工人的管理，而且公司正在用新的设备与新的工作方式来淘汰他们。 当时正是销售旺季到来之时，为了不影响公司业绩，管理层商量后，没有找到安抚工人的办法，只好恢复了原来的生产方式，把送出培训的工人全部都叫回来上班，让几百万元的新设备躺在车间里无所事事。 从这个案例中，我们发现从管理层来讲，他们改变员工上下班时间的初衷是让员工有更多的自由时间。管理层想当然地认为减轻员工的工作难度和压力，给他们更多的自由时间就是对员工的一种激励，但效果却适得其反。 施压、恐吓≠激励员工 有些企业通过正面的手段无法对员工产生良好的激励效果，他们会通过给员工施加压力，甚至用恐吓的方式来对待员工，希望以此来激励员工努力工作。但这种做法是不适合人性化管理的，也不可能产生良好的激励效果。 一个公司的产品在某商场中的销量一直都不好，不管派谁来管理这个商场的专柜，都没有起色。而竞争对手的产品在这里却卖得不错。 公司的销售总监陈对此感到非常困惑。因为他们公司的产品质量一直很好，很稳定，而且不管是公司品牌还是售后服务都不比别人差，终端形象甚至做得比竞争对手还好，终端生动化也不错。 陈经过连续三天的实地观察，陈发现了一些令人吃惊的事情：公司里派驻这个商场的两个促销员工作都很努力，但结果却总是令人失望—在顾客与促销员交流之后，顾客却买走了竞争对手的产品。陈认为公司应该立即召开一个促销会议，整顿一下促销队伍。 会议上，陈向员工们阐述了公司的人才政策，即“培育、指导、培养、淘汰”的八字方针。具体来讲就是培育高绩效员工，指导成绩一般的员工，培养员工的忠诚度和向心力，业绩不好又没有忠诚度和向心力的不可救药者公司会进行淘汰。 接着，陈又说：“不要以为过去有好的成绩就可能代表现在和未来。即使你曾经有过令人羡慕的荣耀，那只能说明过去，并不能代表现在和未来。如果你不能继续做出业绩，到哪里都不会受到欢迎。在这个世界上，有四种员工，第一种是投入工作且有能力的；第二种是投入工作但无能力的；第三种是不投入工作但有能力的；第四种是不投入工作且无能力的。第四种员工我们公司里没有，但第三种员工，我们在座的就有，到底谁是这种员工你们自己心里知道。我希望是第三种类型员工的人，要好好反省一下自己，努力成为深受公司欢迎的第一种类员工。”
促销员会议结束后，这位销售总监陈认为他已经完成一件很重要的事情。没想到的是，在一周之内，却有五个优秀促销人员相继辞职，都到竞争对手那里服务，而且薪水和原来的一样。 这是很多公司惯用的手法，当看到业务下滑时，就会把问题都归结为员工的不努力，不专心。有些管理者在不了解实情的情况下，还怀疑员工吃里爬外。因此，他们试图通过施压的方式来激励员工，但结果又往往不如人意，甚至适得其反。 这个案例与前述H公司工厂改革的案例一样，都在“信任”上犯了错误。因为不信任，公司的销售总监陈召开了促销员会议，但结果却适得其反，没想到促销员会议变成了员工离职的导火索，当然其中可能还有一些平时公司没注意到的问题。由此我们看出，如果管理者不检讨企业自身，而是通过施压、恐吓的方式来“激励”员工，其苦果只能让管理者自己吃了。
