爱华网杰弗瑞·J·福克斯（Jeffrey J. Fox) 国际级营销管理大师，哈佛大学MBA，创办福克斯营销顾问公司。之前是雅芳公司康涅狄公部的首席营销顾问，同时担任罗提特公司营销副总裁、皮尔斯贝瑞名酒公司部门营销总监等。福克斯公司曾被《华尔街日报》等大幅报道，放选哈佛商学院顶尖一百研究个案。除本书外，福克斯还著有《如何成为CEO》、《如何成为造雨人》等工商管理畅销书，是哈佛商学院、达特茅斯艾姆斯杜克学院、美国经济委员会等机构的客座教授。
如果您已经是一位上司，或希望成为一位上司，这本书可能会就此改变了您的职业生涯或您的一生。
现今在工作职场上，人们越来越精明，人才的争夺也比以往更为竞争，经理人必须在如何吸引与激励好的员工方面更为留神与警觉。如果您想要在处理棘手的问题上得到出奇有用的建议，从解雇长期的员工到即将成为一群士气低落员工的新上司，本书中有相关的情节、观察与建议，并能指引您一个正确的方向。
写在前面
成功的上司能够唤起与激发人们，振奋与赞美下属；使人们相信他们自己，让他们觉得自己是出众的，卓越的，就是让人们感觉工作是一件很“爽”的事。
成功的上司是令人难忘的，在六十秒内，他可以创造一个可持续长达六十年的回忆。
如果您相信能干与积极的员工是引导企业成功的关键，请继续读下去；如果您不相信，请不要再读下去了，并把这本书交给其他人看吧。
做个卓越的上司，十大成功要素
一、 只雇用第一流的员工；
二、 将对的员工放在对的位置上，移去不合适的人；
三、 告诉员工哪些是工作上必须要完成的任务；
四、 告诉员工为什么必须要完成那些任务的原因；
五、 把工作彻底交给那些您已经选择去执行的人；
六、 训练员工；
七、 倾听员工；
八、 移除束缚在员工身上的挫折与障碍；
九、 审查进展；
十、 无论在公开场合还是私底下，别忘记感谢员工。
上司怎么做，公司就会怎么做
员工扮演着上司所分配的角色，上司制定了标准也设定了典范，无论是部门、办公室、门店还是工厂，均进行着上司要做与想做的事。
如果上司总是迟到，那么在公司里，准时就变得是个很不重要的规矩；如果上司总是喜欢开会，那么每个人每天都沉浸在会议里；如果上司喜欢拜访客户，客户的地位则变得很重要；如果上司不喜欢与客户开会，那么销售人员也不大会给客户打电话；如果上司是彬彬有礼的，粗鲁的员工不会待在公司；如果上司平庸，公司也会走向平庸的结果；如果上司是具有创新与创造性的，公司则会为持续寻找机会而努力；如果上司做了每个人的工作，所有员工会放手旁观；如果上司过度集权，那么有才能的员工将会举足不前。
成功的上司了解上述的这种现象，他不会利用政策来规范一个组织的行为，而是采用表现自己的立场与态度而使组织获取成效。
如果上司想要建立一个利用周日出差或演示排练的公司政策，他自己就必须以身作则；如果上司不希望员工在一个只是小小风雪的天气下迟到，那么他当天可要早一点到公司去煮咖啡，为每一位来上班的员工倒上一杯。
有些上司是刻意而为的，有些是天生的个性。无论是否有意，成功的上司塑造了组织的行为与方向，因为公司会自然而然地按照上司的行为去发展，除非上司能表现得更好，否则公司只能到此为止。
顾客才是真正的老板
不可否认，用以支付了公司的开销、员工的红利、社会的福利与相关的税负的钱，是从顾客的身上来的。正是由于顾客支付了所有的费用，所有的员工，包括上司或老板，都是为了顾客而工作。因此，公司里的每一个职务，都是为了要获得或留住顾客而设计，毫无例外。如果一个职务无法直接或间接地获得或留住顾客，那么这个职务是多余的，应该加以消除或是委外。
上司必须不断地提醒每个员工“你在为顾客工作”。作为一个成功的上司，唯一的责任是要教会员工如何获取与留住顾客，唯一的工作是不停地移除介在公司与顾客之间的屏障，以及基于公司的需求，释放所有会造成员工获取与留住顾客的一切阻碍。比如消除生产的瓶颈，使工人们能准时制造出合格的产品。
从这个“每一位员工为顾客而工作”的事实来看是一个非常简单的概念，然而对某些人而言，要完全心领神会却是出人意外地困难。比如一些西方的劳动者们认为他们是为工会而工作，错！他们只是属于工会，但是他们是为了那些付钱给公司的顾客们工作的。政府体系下的公务员们也往往认为他们是为了某个政府部门组织而工作，同样是认知上的错误，他们是为了人民而服务，纳税的公民可能是这些人民本身，也可能是这些人民的父母，他们就是相当于付了钱的顾客。至于企业界里，也有许多人们深信自己是为了某某部门，某某公司，具有魅力的某某企业家，或是为了他们自己而工作。但是，没有顾客就不会有收入，企业没有收入就不会有老板，政府没有税收就不会有军队。
只有顾客才是真正的老板，而不满意的顾客其实每天都在解雇员工。
栽培他们，不然就尽早将他们扫地出门
企业中最大最主要的问题之一，就是环境变了但是公司没有随之应变。如果公司没有恰当地适应、调整与改变企业的自身环境，将有可能被竞争者超越，被并购，或在商业中被淘汰。同样的道理可以用在员工身上，如果员工没有在职场中跟着去改变或适变，他们对组织的价值将逐渐减低。而当一个员工的价值下降到低于他在该组织中发生的总成本时，包括工资、补贴、福利、保险等，那么这位员工的聘雇状态很快地将面临改变。
卓越的公司与卓越的上司不断地训练，教育，改善与栽培他们的员工，您必须鼓舞他们迎向新的挑战，也必须激励员工去做得更多与更好，来拥护您、支持您迈向成功。
然而，对于那些您没办法栽培的员工，就将他们扫地出门吧。如果员工无法在所有已经投入的精力时间与资金上产生正向的利润回报，不用说这位员工必须走路。
上司有三种对待员工的方式：栽培、解雇、或是什么也不做，直到得过且过形成了工作的标准，而不适任的员工表现给公司造成了损失与伤害。如果您所监督的下属们无法给公司带来好处，他们并不是在帮助您，而如果他们正在伤害公司，意味着他们也正在伤害您。在这些无数的原因中，无论是否情有可原，均变得极其困难地让上司继续栽培这些员工下去，如果无法让他们自愿离开公司，上司也必须请他们离开。
栽培与留住能干的人才，淘汰无能的员工，时时留意、注视与观察。
新官上任不必三把火
一般来说，高绩效的上司时常会被雇用、拔擢或选派到一个组织中的问题区域。他们被怂恿着去变革、改组、彻底改造，有时新上任的上司会得到一张黑名单，上面列了成效不彰的员工与不满现状的反抗者，对于某些新上任的上司而言，或许由于偏见的缘故，会认为如果继续留下来这些问题员工，将是一个很大的麻烦。事实上，这些人并不一定全是问题员工，在大部分的情况，这些人员往往是专注、敏捷与辛勤工作的。问题很有可能是在别处发生的谎言，比如前任上司可能是一位缺乏斗志的消极份子，竞争可能太过激烈、市场环境或许改变，或是产品线可能趋于老化。
事实上，新任上司可能会发现这些人员充满了创意、拥有事情的真相、解决方法与建议。小心仔细的上司会在做任何人事决策之前先进行倾听与观察，卓越的上司不会只凭任何一个人一件事就做出了轻率的判断。或许其中会有一位或有一群无法适应新的做事方法，无论如何，是新的主管做出人事决策而不会是其他人。
以下是一个具有同样情景的案例，一位主管被安排到充斥着人事问题的位置上。
作为一个接掌客户服务部门的新任主管，在上任之前，被告知那些客户服务代表们都是一些毫无价值的员工，不仅工作习惯很差，也在工作上不断地犯错，同时，还被告知必须炒掉其中一位中层主管。他手上握有全部门员工的人事资料，在资料上记载着每一位员工每一年的评审结果。令他惊讶的是，发现每一份审查报告上都呈现同样的特征：直言不讳的严厉批评後再加上两三句赞美的话。然而，这些绝大部分所批评的内容，在这位新任主管的眼中，尽是一些芝麻绿豆般大小的琐事，每一份年终评价报告均同时由前任主管与员工共同签署，之后也送到该事业部门副总经理处与人力资源部门签核。
这位主管用碎纸机将每一份人事评审报告撕成了碎片，只有一份包括了员工的雇佣表格、社会保险号码，以及基本人事资料文件留下来。隔天，这位主管召开了部门会议，并宣布所有的人事资料已经销毁了，原本两英尺高的档案文件现在只剩下了两英寸高。“目前我所关切的是，在座的每一位都是具有深度与专业客户服务经验的全新员工，现在，让公司看看你们能做出什么成绩。”在场的员工们鼓掌叫好，而人力资源部的主管几近狂怒。
人力资源主管不客气地说：“你损毁了公司的资产，我一定要向上报告这件事情。”“把这些毫无用处的文件毁了，也比毁了这些好的员工来得好。”这位新任主管直接作出了反驳。
在接下来的几个月内，客户服务部门成为了这个事业单位中最闪亮的一颗钻石，原本要这位新任上司解雇的中层主管，现在变成了超级明星，客户与销售人员对于这个部门赞不绝口。
这位上司后来被提升了好几次，每一次都造成了积极正面的改变。尽管新任的上司可以冠冕堂皇地拿起三把火下下马威，但是卓越的上司却很少会这样做。
得过且过是有害的
得过且过是一种潜伏期长的慢性疾病，它会消耗组织的活动力与创造力，一旦组织感染了这种疾病，将会非常困难得到救治。得过且过这种现象如果被组织所接受了，人们被褒奖，或是没有被惩罚，再好的员工也会被感染。如果上司默许得过且过的现象在组织内存在，就代表了上司认可与接受员工可以这样做，那么好的员工将会自动降低他们的绩效标准以及工作方式。这种情况一旦渗透到整个公司，就有如去掉骆驼上的虱子一般困难。
要治愈的话，通常需要整个领导班子的转移。因此，千万要避免得过且过、敷衍了事、马马虎虎的情况在组织内发生。能力差的主管雇用了能力更弱的员工，往往是发生的主要原因，卓越的主管会特别警惕小心，不让能力较差的员工去雇用新人，并且会持续锻炼这些比较平庸的执行者。
卓越的主管深知做事得过且过的员工将导致了平庸的表现，而这个平庸的绩效结果，不仅惩罚了所有共事的人员，也惩罚了主管自己。所以，得过且过对于组织是有害的，而容忍与漠视这种现象，是归咎于管理人员的玩忽职守。
招聘急不得
雇用了不对的人，所付出的代价将是巨大的。由于招聘不当所造成的损失，对于一个锱铢必较的公司而言，在人事财务上形成了极大的压力。当被雇用的员工位阶越高，一旦出现问题，造成的成本损失相对越高，甚至对于组织的损害也越大。
雇用失当的成本包括了遣散的补偿费用、招聘费用、管理上的时间成本与人员配置所耗费的资源，然而，最大的成本损失，其实是很难识别与量化的，但这一块的确存在。比如替代的成本、组织上的分裂、管理上的失当、机会成本的损失、战略无法执行、训练的成本损失，以及士气和斗志的折损。
若要减少聘用人员不当所造成的成本，只有小心谨慎一途，不要仓促草率地做决定。职位越重要，工资越高，则越要特别留意，越要放慢脚步。不要因为需人孔急而勉强地把不够资格的人塞进一个关键的职位，也不要轻易尝试去冒着用人不当的风险，除非这个新人出局所产生的风险是能被管理与可承担的。总而言之，如果你正要准备进行招聘，切记，不要把它当成一场赌局看待。
在您进行面试的时候，对于背景的调查要格外注意，做个试验也无妨，或者，可以考虑让您所信任的外部专家来进行面试。通过那些曾经与应征者共事过或是还在一起工作的同事的交谈，也能对应征者的背景略知一二。有时，与应征者一起用餐，或是一起在某一个社交场合中相处，这样也不失为一种观察方式。
不需要紧盯着应征者过去的失败，可能是对方受到了组织的束缚与牵绊；同样地，过去的成功也有可能是应征者恰巧搭上了顺风车。因此，用另外一个角度思考并且从客观角度查证，则不失为一个全面性考虑的好方法。
做所有您能做的，但是不要忽略了您的直觉。关于这位应征者，如果您总是觉得似乎什么地方不大对劲，或许的确在某些地方真的有问题。千万不要被叹为观止的简历或是难以置信的资格证书蒙蔽了您的双眼，要就继续进行雇用的程序，不然就干脆先放下来，而不要从您目前的评断去判定事实。信任您自己、信任被证实的信息、信任顾问，然后再下决定。
事实上，无论在整个招聘的过程中再如何的谨慎小心，收到多么光彩的推荐信，或是看到多么丰富的简历，除非把这个人放在工作上一段时间，不然您也无法真正地得知，是否您已经招到一位合适优秀的人才。即便在A公司是一位超级巨星，很有可能放到B公司後会产生不良的化学变化；一位资优的学生在功课上的确读书是一把罩，但也有可能竟然是一个路盲。
如果您现在已经在招聘上犯下了错误，赶紧设法去补救吧，这个成本只会越来越高，不可能再往下降的。
解雇慢不得
要炒掉一个人，可以有千百种理由。可能当初招不对人，或者现在不合适这个位子；可能一直所表现的绩效很差，或是工作习惯与态度欠佳；可能现在的技能已经不符职业所需，也有可能在不断变迁的世界里，欠缺能力去学习更新更理想的方法来把事情做对做好；有时由于人员过剩，或是公司再也负担不起高额的人事费用，在资遣的人选上会考虑最无关轻重而可被牺牲的，或是无法与顾客或同事和睦相处的人员。先无论对与错，上司可能想要解雇的就是那些他或她不喜欢的、担心的、或是嫉妒的人。
不管什么原因，只要一确定哪一位员工是必须被解雇的，上司必须在这方面的动作要快。除了必须遵从所有的法规要求与公司的内部程序之外，还要用一种负责的态度把这件棘手的工作完成。
不要犹豫、不要耽搁、不要逃避，就是赶快去做！
对于一位好上司来说，解雇任何一个人都会是一件困难的任务。其实要决定解雇谁相对容易，反而是在下了决定要让谁离开到生效日的这段期间，时常倍感压力与焦虑。因此，为何要赶紧解雇的其中一个理由就是---缩短这段承受压力的期间。
另一个理由则是这些低效益、不满现状、不适任的员工是众所周知的，每个与这些人共事的员工都很清楚。上司采取行动的时间越晚，其它员工越会质疑上司的能力。
卓越的上司会迅速地解雇，对那些被解雇的人员、其它还在职的人员、客户、公司，以及上司，都是一个最好的方案。通常情况下，这些即将要被解雇的员工会在事前意识到不好的预兆，而快速的解雇能够在组织中有效降低笼罩在这些人群之间的紧张状况。
迅速解雇永远要放在组织内的第一优先原则。
(翻译尚未完成，待续）
