爱华网在九年多的收购过程中，思科成功地收购了150多家大大小小的公司，他们全都有效地融入了思科的庞大体系之中，并且都在为思科的高速发展提供着动力。在收购过程中，思科变得越来越会将被收购公司迅速地消化和吸收。现在思科内部有一个其任务为专门移植新项目的部门。思科成功收购的原因在于： 第一，公司规模往往相差很大。一般说来如果两个合并公司的规模不相上下，收购过程会变得异常困难和痛苦。但将一家小型公司融入一家超级跨国公司则会容易得多。思科在选择收购对象方面，有着全面和细致的考虑。
第二，公司的邻近性。思科通常会避免收购硅谷以外的公司，这样可以避免其雇员和家属举家迁移的麻烦。思科收购的有效性还在于，不仅保留了被收购公司的技术与产品，同时被收购公司的人员构成十分稳定，他们通常会很乐于留在思科继续任职。在14个被思科收购的公司的首席执行官中，有９人目前仍留在思科工作。收购对于思科来说，已经成为了一种文化和艺术。在每年不断的收购过程中，思科仍在不断地完善自己在此方面的经验。但思科同时也深深地知道，收购只是一种手段和过程，发展和成长才是最终目的。 第三，把股权留给人才。在思科，员工们对工资多少并不是很关心，他们更关心拥有多少公司的股票。思科将40％的股权留给了员工。思科的股票是证券市场上的龙头股，不断飚升的股票价格帮助它留住了不少人才，不少人就是冲着这一点留在思科工作的。思科员工每年的平均股票收益达25万美元，拥有价格不断上升的公司股票让员工们觉得思科是自己的公司。 第四，妥善安排被购并公司的人员。大多数公司在购并完成后就开始削减被购并公司的人员，而思科则在挽留被购并公司员工方面不遗余力，钱伯斯还常常将重要的人才安排在关键的职位上。思科衡量一次购并是否成功的标准，第一条就是所购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。 针对如何选择被收购对象，钱伯斯认为： 首先，收购方与被收购方要有共同的理念，特别是在本行业发展方向和今后作为业务伙伴各自扮演的角色上。如果双方差距太大就不要去动收购的念头。 其次，一般人首先看重的是被收购公司现有的新产品，但思科系统则更关注研制这些产品的人才，这一点可以说是最重要的，这是在收购“下一代产品”。他认为人才主要可分为两大类：管理队伍和工程师。为了吸引和保留这些人，收购方必须为被收购方员工带来短期利益，最重要的是保持他们对未来的希望，因此在收购价格和工资待遇等方面就不能光考虑该公司的现有状况。他透露在收购一些中小型有潜力的公司时，思科系统的出价包括了今后2到3年的发展潜力。 第三，从长期战略方面考虑，被收购公司必须与自己一致，因为只有这样才能造成公司股东、雇员、客户和业务伙伴全赢的局面，而能否达到这种全赢局面是判断一宗收购究竟是否成功的最终衡量标准。最后，还要考虑两家公司在企业文化和个性方面的相似程度，钱伯斯强调，重要的不是判断谁是谁非，而是双方能否互相接受，从而长期和睦相处以至融为一体。
