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当柳传志意识到年轻人比创业一代更容易适应IT的节奏时，想把联想的接力棒传给年轻人。当时的种子选手除了杨元庆还有郭为，如果把位置传给其中的一位，另一个就得离开，这对爱将如子的柳传志来说，是无论如何也下不了的决心。折中起来考虑，最佳的策略是能将两个人很好地融合起来。为了这个目的，柳传志把二人安排到一起工作，让他们提前磨合，但结果令人非常不满意。“这时如果硬将位子传给元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让我知道，而这时可能已经无法挽回了。”预想到这样的结果，柳传志决定根据两个人不同的业务，把联想一分为二。
为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“UP OR OUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。然而这件事确实发生了！
2000年4月3日，以神州数码的成立为标志，联想公司一分为二：一家是由少帅杨元庆率领的联想集团，主要业务为PC及相关产品，另一家是由少帅郭为领衔的神州数码，主要业务是代理分销和系统集成。
柳传志之所以这样做，是因为他知道，杰出人物在公司的命运举足轻重，他们的任何变动，都可能直接影响到与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。因为一个灵魂人物走了，从而会带走一大队人马，与原来的公司展开面对面竞争的情况，在中国并不少见，现在跟乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走的结果。
2000年5月12日举办的联想“誓师大会”上，柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家。
分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想 `。而且如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM（PC）业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩，让柳传感到非常欣慰。
