爱华网联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则，这些标准分别为：一是共同信念和价值观标准；二是忠城与牺性精神；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。但是，人才培养是一个系统工程，不能单纯的为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。
柳传志说，企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要对做事要求与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。给年轻人机会，就是给他们发挥最大潜力的条件，也是对企业发展最有力的推动。 要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面联想已经取得了成功，但是“吐故”是比较困难的环节，容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期，或者是出现了不可挽回的失误，必须要求这样的人退出，在这方面联想的做法也可以说恰到好处。 柳传志说，组织的成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有这么几条。第一条，有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人，由于不知道自己错在何处，尽管情况非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此，觉得自己很冤枉，怨气冲天。这一点上，联想做得很明确，每个人退出的时候，是什么原因基本上都是当面讲得非常清楚。第二点，就是给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经做过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平安，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。 联想集团并购IBM（PC）业务，弘毅投资公司管理数亿元国外的基金，联想这个大家族已经是真正的国际化公司，在关于人才国际化总体战略这一问题上，柳传志说，并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术，其次才是打开国际化市场。在国际化人才这一点上是非常成功的，我们留住了IBM的原有人才，也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么？柳传志回答的很简单，国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面，联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的，那就是“建班子，定战略，带队伍。”没有能适应国际化的班子，国际化只能是一纸空谈。现在联想在人才国际化的人气直线上升，2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团，最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟，不久，联想国际化的效益也将出现新的飞跃。
