帅才 联想帅才标准



 联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出六个标准,如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则,这些标准分别为:一是共同信念和价值观标准;二是忠城与牺性精神;三是审时度势、独当一面的指挥能力;四是搭班子、建队伍的管理能力;五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力;六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准,才能够成为领军作战、制定战略的人。但是,人才培养是一个系统工程,不能单纯的为培养高级经理人才去培养人才,联想需要的人才是多专业、多种类的,平时要给年轻人更多的锻炼机会。

 帅才 联想帅才标准
  柳传志说,企业在人才培养上要有一定的策略,比如,要对做事要求与接受者现有的水平进行比较,如果任务太简单,则不利于他的成长;如果任务太难,大大超过他的能力水平,则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上坚持一个原则,就是“跳起来能摸到”,也就是说在给他授权或委托任务时,要有一定的挑战性,但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会,必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台,这既是人才培养的过程,又是留住出色人才的条件。给年轻人机会,就是给他们发挥最大潜力的条件,也是对企业发展最有力的推动。

  要使组织保持强大的战斗力,人员必须“吐故纳新”,在“纳新”方面联想已经取得了成功,但是“吐故”是比较困难的环节,容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会,但是他却没有达到预期,或者是出现了不可挽回的失误,必须要求这样的人退出,在这方面联想的做法也可以说恰到好处。

  柳传志说,组织的成员在不符合要求的时候能够退得出来,这里边主要有这么几条。第一条,有话要摆在桌面上说,就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业,让不适应组织的成员退出时,拘于面子,不把问题直接讲出来,而这个必须退出来的人,由于不知道自己错在何处,尽管情况非常糟糕了,他还觉得自己干得对、干得好,因此,觉得自己很冤枉,怨气冲天。这一点上,联想做得很明确,每个人退出的时候,是什么原因基本上都是当面讲得非常清楚。第二点,就是给他一个降落伞,由于他是带着事业心来做事的,他曾经做过很高的职务,但是为了公司的需要,他要退出来,你要给他一个降落伞,让他用降落伞落到地上,很平安,最好给他一把“金”降落伞,这就更加安然无恙了。

  联想集团并购IBM(PC)业务,弘毅投资公司管理数亿元国外的基金,联想这个大家族已经是真正的国际化公司,在关于人才国际化总体战略这一问题上,柳传志说,并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术,其次才是打开国际化市场。在国际化人才这一点上是非常成功的,我们留住了IBM的原有人才,也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么?柳传志回答的很简单,国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面,联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的,那就是“建班子,定战略,带队伍。”没有能适应国际化的班子,国际化只能是一纸空谈。现在联想在人才国际化的人气直线上升,2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团,最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟,不久,联想国际化的效益也将出现新的飞跃。

  

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